632

632

面临三大挑战：系统全面替代的风险、项目与业务同步开展的矛盾、无处不在的惯性阻碍。

既然做的是前所未有的事，就必然存在不适应、不习惯、不理解、不配合等各种阻碍，也必然存在思维惯性、组织惯性、工作惯性、行为惯性等固有阻力。

没有坚定的决心，没有坚决的管理，没有坚持的团队，是不可能做成632项目的。

项目组内还分有专职人员、兼职人员、外部顾问，担任各个项目组负责人的级别也都不低，即使是组员也要求骨干才能进入。

632项目从2012年9月启动，到2016年12月全面复制完成，历经4年零4个月，分成4个阶段推进。

2013年2月，美的选择由麦肯锡来开展企业流程框架咨询项目（EPF），由安永开展主数据咨询项目（MDM），3月份成立主流程、主数据咨询项目组。

至此，不论是外部咨询机构，还是内部项目成员，都已经准备完毕。

这一阶段，是全面进行流程优化和数据清理的阶段

选取了两个试点事业部：家用空调事业部、厨房电器事业部。

家用空调事业部代表大家电品类，厨房电器事业部代表小家电品类，不论从规模还是可推广性，都非常典型。只要这两个事业部能成功，那么就可以进行全面复制。

要有IT方案，必须先有业务方案。

2014年3-4月，完成业务方案的输出。5月，输出详细的集成IT方案。

1. 一号位坚定不移的决心

632的项目考核非常严格，要求每周必须有进展，每周项目组长给总经理汇报，每月总经理给方洪波汇报。

当然，项目的奖励也是非常巨大的，集团最后给整个632团队的奖励金额达到500万，各事业部也有内部奖励。

整体来说并没有急于一时，而是追求每一步的成熟和成功。

看完美的632的全貌，不由得感慨：越是巨大的改变，越需要艰苦卓越的付出和科学的做法。

流程优化是数字化的前提，说白了就是，“要想数字化，先要流程化”。

主要看是否存在以下5种问题：

1. 业务流程片段化、分散化，各自为政；

2. 经营过程不可视，过程风险不可控；

3. 企业大而不强，尤其无法充分体现规模协同效应；

4. 部门墙厚重，业务无法拉通，效率低下；

5. 解决问题沟通成本高，“人治”管理方式越来越困难。

流程管理才真正支撑企业管理标准落地，确保企业核心经营准则实施，以及推动各项规范红线的落地与刚性执行。

流程是统一的基线，是一致的工作语言，是相同的做事逻辑。

识别断点、聚焦痛点、专项推动、改善提升。

先把业务模式和场景整理出来

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。