数据化管理洞悉零售及电子商务——零售策略中的数据化管理

数据化管理洞悉零售及电子商务——零售策略中的数据化管理

零售策略中的数据化管理

渠道策略的数据化管理

渠道分类

按代理-批发-零售三级渠道标准分类

代理商

按区域划分

国代省代区域代理

按渠道功能划分

KA渠道代理餐饮渠道代理特殊通路代理

按重要性划分

一级代理二级代理三级代理

批发商

综合类批发商专业类批发商批发兼零售类批发商按贸易额大小

一级批发商二级批发商三级批发商

零售商

按行政区域分类

四大区六大区八大区区域分法的原则是区域间销售额和行政管理的一种平衡

按销售性质分类

根据通路的现代化程度

现代渠道

便利店超市仓储会员购物中心电子商务

传统渠道

批发代理百货店

渠道重要性

KA渠道非KA渠道

商品的价格策略

正价渠道特卖渠道工厂渠道

渠道评估

广度

指公司产品覆盖的区域多寡

宽度

渠道中有几种类型的通路

长度

指产品平均经过几个中间渠道达到消费者手中

深度

通路商渠道商的数量的多少

渠道拓展分析

拓展新城市

PEST分析法

Political（政治）

政策及影响法规及影响稳定性

Economic（经济）

GDP消费指数人均工资失业率

Social（社会）

人口数量及分布年龄结构生活方式购买习惯

Technological（科技）

新技术的发明新技术的传播新技术的使用

搜集数据（必需）

城市人口数目标顾客占城市人口的比重目标人群的年平均消费额市场容量（年）=城市人口总数目标顾客占比平均年消费额

测算方法

购买力指数法

首先找到和购买力有关的因素然后计算区域占总体的比重再对不同的比重进行加权处理，得到的是一种比重最后再乘以总量适合不能到现场只能通过远程预估的时候，优点是省钱，缺点是精准度差（数据大体能从国家统计局网站和地方相关网站查到）

类比法

和相似区域对比

专家预估法子主题 4

需要考虑的问题

市场容量

是否有市场

市场饱和度

是否有空间

市场发展潜力

是否有增长

安全问题

是否有风险

拓展新商圈

准备工作

评估商圈的市场容量、商圈的饱和度、商圈的大小、商圈的层次、商圈的消费者构成

确定商圈的大小

传统的10分钟理论

步行10分钟骑车10分钟开车10分钟

雷利法则哈夫吸引力模型

确定商圈的容量

=意向人口数目标顾客占比平均年消费额

确定商圈的层次

主商圈次商圈边际商圈

商圈饱和度

某类商品零售饱和度指数=商圈某类商品容量/某类商品营业面积

拓展新店铺

客流量预判销售额

渠道的管理指标

会员策略化的数据化管理

会员数据分析

对异常值进行清洗制定一个基础数据完整率指标，提升数据质量对于会员数据首先是管理，其次是分析，最后才是挖掘会员数据收集

姓名性别出生年月日手机号码通讯地址

会员基础数据分析

每天或每周需要关注并追踪的会员指标

以数据追踪为主、分析为辅，侧重于分析发生了什么的层面新增开卡数新开卡率

指达到办卡标准的顾客中，有多少顾客是付诸行动开了会员卡，因为有些顾客虽然符合要求，但是可能店员没有介绍到位或者顾客自己不愿意开卡，如果数据低，则需要重新考虑会员卡的价值在哪

贡献率连带率

每月和每季度需要分析的会员指标

以分析为主，侧重于研究趋势，找到关键问题平均年龄会员增长率流失率平均回头天数

指顾客平均多少天会再次消费，逐渐缩短这个时间也是提高销售的一个手段，也是指导促销活动频率的一个指标

年数剧研究指标

以研究为主，用来指导下一年的策略的制定新开卡率流失率激活率唤醒率

思路

看趋势对比溯源头

会员价值分析

最近一次消费时间消费频率消费金额最大单笔消费金额特价商品消费占比高单价商品消费占比建立标准的打分制，最后将会员得分以雷达图的方式展现出来，直观，简洁

会员的生命周期管理

消费者顾客（当购买了零售商的产品或服务）会员（当消费到一定金额或次数）

活跃会员

在最近3月内有过消费的会员

沉默会员

最后一次消费发生在最近的4~6个月内，已经沉默了3个月

睡眠会员

最后一次消费发生在最近的7~12个月内，已经睡眠了6个月

流失会员

最近12个月内均没有消费的会员

这五部分既可以用来判断会员处在生命周期的那个阶段，还可以用它们来分析企业会员的构成单看图实际发现不了太多有价值的信息，还需分析线数据，就是一个中长期内的趋势，最后再找其他地区或分店的数据来对比，形成面分析。只有点线面结合在一起分析，数据才能鲜活立体起来，最后再结合业务背景就可以深层次的判断按照会员生命周期所处阶段的转化率指标

击沉率唤醒率激活率重复购买率

是一个持续的过程，每月、每季、每年都要持续不断地点线面分析，这是一个常规动作，同时通过会员分析也要为促销活动的会员数据分析提供服务

每次促销活动一定要有明确的目的，而转化不同周期的会员就是促销活动中非常重要的一个促销主题

会员购买行为的研究

5W2H分析方法

what

顾客想买什么顾客的需求是什么产品或服务顾客核心的需求是什么影响消费者购买决定的关键因素购买后不能满足顾客的实际需求他们的反应又会是什么

who

谁想买谁在手机需要购买的产品信息谁在做购买的决定谁来实施购买

when

何时购买供何时使用何时又会重复购买该产品或服务可以使用多长时间

where

消费者在哪购买购买的渠道和场所在什么地方购买的地点有什么特点

why

为什么购买为什么买这个品牌而不买别的品牌为什么在这个渠道购买

how much

购买多少购买频率人均购买量购买价格

how to do

如何购买如何到达购买场所用什么方式和程序购买

作用

分析会员购买行为的共性，用以指导企业的决策、营运计划、店铺管理个体研究，给每位会员贴标签

竞争对手分析

谁是竞争对手

从人的方面发现竞争对手

总在挖你墙角或者员工离职后取得最多的企业从争夺顾客资源的角度找竞争对手，包括顾客的时间资源、预算资源、身体资源等

从货的方面发现竞争对手

销售同类商品或服务的为直接竞争对手销售扩大品类的商品或服务，也就是非同品类但是属于可替代销售互补品类的商品或服务

互补商品指两种产品之间互相依赖，形成互利关系，例如牙刷和牙膏

从场的方面发现竞争对手

指卖场商业资源的竞争

从财的方面发现竞争对手

营销资源的竞争生产资源的竞争物流资源的竞争

竞争对手界定的特点

竞争对手形式呈现多样性

直接竞争间接竞争替代竞争

竞争对手具有地域性

同一个公司的地区竞争对手很有可能是不一样的

竞争对手非唯一性

对销售部来说同业竞争是最大的竞争对手对市场部来说抢夺营销资源的都是竞争对手对生产部来说抢夺生产资源的是竞争对手HR和其它抢夺人力资源的公司是竞争关系

竞争对手具有变化性

现在的竞争对手是A，未来的竞争对手可能是B

如何收集竞争对手的数据

收集什么样的对手数据

经营数据

财务数据

资产负债数据损益表数据现金流数据

销售数据

销售额销售量

客户数量

现有客户重点客户详情拓展计划

市场份额

营销数据

商品数据价格数据促销数据渠道数据

媒体数据

新闻报道财务报道分析报告行业报告

工厂数据

生产计划工厂数量及布局研发情报

组织数据

企业和品牌基础数据员工数据

员工人数薪资结构数据

组织结构

部门组织结构管理层背景

招聘数据

如何收集竞争对手的数据

线下渠道

购买行业分析报告参加各种论坛去对方门店观察购买对手的产品通过人才流动了解通过共同的客户了解通过市场调查获得委托专业机构调查

线上渠道

上市公司年报搜索对手的新闻报道网络罗关键词搜索分析对手的招聘广告监控对手员工微博等社交工具线上问卷调查

网络工具

百度文库百度指数

用来反映关键词在过去一段时间内网络曝光和用户关注度的指标

谷歌趋势微指数淘宝指数优酷指数

竞争对手的分析方法

竞争对手分析路径

收集可能的竞争对手资料

上游企业下游企业顾客角度

找出竞争对手

确定竞争对手范围确定主要竞争对手确定竞争对手优先级画竞争对手图谱

收集数据

收集主要竞争对手详细数据整理数据分析数据

产品策略分析

产品竞争力品牌影响力产品实用性

渠道策略分析

经营能力拓展能力掌控度渠道四度

价格策略分析

定价策略价格稳定性议价能力

营销策略分析

媒体策略促销策略资源分析

客户服务能力分析

信息化服务效率投诉分析

综合竞争力分析

波特五力模型SWOT分析

竞争力分析报告

画竞争对手图谱

为了将各个层面的核心竞争对手和潜在竞争对手标注出来，以便在渠道策略、资源投放、生产规划等方面更有针对性和差异化

量化竞争对手的四度

渠道广度

公司产品覆盖的区域是多少

渠道宽度

几种类型的通路

渠道长度

产品平均经过几个中间渠道到达消费者手中

渠道深度

通路上渠道商数量的多少

波特竞争力分析模型

供应商的议价能力购买者的议价能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业竞争力

SWOT模型

内部

优势

我们最擅长什么我们在成本、技术、定位和营运上有什么优势我们是否有其他零售商不具有或做不到的东西顾客为什么到我们这里来购物

劣势

我们最不擅长做什么其他零售商或品牌在哪些方面做得比我们好为什么有些老顾客离开了我们，员工为什么离开我们在企业组织结构中我们的短板在哪里

外部

机会

如何吸引新的顾客竞争对手的短板是否是我们的机会行业未来的发展如何，是否可以异业联盟在产品开发、渠道布局、营销规划和成本控制方面还有什么机会

威胁

经济走势、行业发展、政策规则是否不利于企业的发展竞争对手最近的计划是什么企业最近的威胁来自于哪里舆情是否不利于公司发展

营运策略的数据化管理

如何做销售预测

外因

经济状况行业环境同业竞争政策法规

内因

营销策略生产计划组织结构

预测方法

定性预测

专家意见法德尔菲法

通过专家之间背靠背的匿名评估，先由一位评估，然后传递给下一位继续评估，最终使专家意见一致的一种预测方法

先让运营总监进行预估，并写下评估意见，然后再交给下一位，传递是匿名的，一直传递到所有人都同意

好处是简单易操作，每个人都独立判断，保证预测结果高度统一缺点是费时费力

市场调查法业务人员预估法

利用业务人员丰富的经验、对一些不确定的因素进行预估，最后再经过数学模型进行量化处理的一种方法

定量预测

时间序列法

算术平均法加权平均法移动平均法加权移动平均法

回归分析法

一元回归分析多元回归分析

两种方法往往配合使用

销售预测步骤

先找历史数据的规律，也就是每月销售额比重

其中2013年的销售必重是前三年月销售百分比的加权平均数

预测全年销售额

根据2013年销售规律看，1-9月应该占全年销售额的9.2%，而实际2013年前9月总共销售69886万元，用总销售额除以占比，得到的就是全年销售额

计算10月销售额

根据得到的全年销售额，乘以10月所占百分比，得到其销售额

预测的准确度取决于销售规律的准确度，影响每月销售比重的因素

在1月、2月间飘忽不定的春节因素国家法定假期因素每四年一次的闰年人为制造的异常销售因素，如大量团购、虚增减销售、天灾人祸等

解决影响因素的办法

剔除掉人为制造的销售异常数据后再计算每月的销售贡献将1月、2月合并起来计算销售比重，目的是为了剔除春节因素的影响根据具体情况手动调整销售占比（微调）

如何制定年度销售指标

收集数据

宏观

经济走势政策走向行业发展竞争对手策略

微观

历史销售数据促销数据拓展数据市场推广数据

制定策略

产品策略

有新产品上市吗上市时间是什么时候上市区域有哪些销售预估是多少

渠道策略

拓展计划是什么拓展新店铺或新渠道的销售目标是多少有关店计划吗会影响多少销售

价格策略

有价格调整计划吗整体向上还是向下调整会促进或影响多少销售额

促销策略

下一年的促销策略和今年有何不一样是加大促销力度还是降低力度有无特殊的促销计划促销对销售额的影响几何

人员策略

有营运相关的组织结构调整吗前线的销售力量是加强还是消弱是否可以量化这些策略对销售额的影响有多大

推广策略

市场推广策略是什么会加大还是降低推广力度市场费用的比例是降低还是上升对销售额的影响多大

生产计划

目前的生产计划是否会影响销售进度有无扩大生产计划的内容如果会影响，影响有多大

财务策略

是从紧还是宽松的财务政策哪些政策会影响销售完成计划影响多少

设置目标

三个观念

年度目标制定的过程其实就是销售完成的过程对目标的决策者来说，年度目标不是个人的理想目标，要务实一定要将目标分解到可执行的最小单位。关键词是可执行和最小单位

验证目标

设置目标是由上而下进行，验证目标是由下而上进行步骤

策略宣导细化目标领导审阅目标汇总对比验证目标修正

沟通目标（面对面沟通）

意义

沟通目标的合理性沟通目标完成的方法，第二年工作的重点和方向沟通目标的过程也是责任的转移过程，也便于考核和追踪

确认目标

销售人员领导自己的年度目标后，还需要将目标细分到可执行的最小单位，同时将各种策略翻译成可执行的行动方案，最后变成一本目标执行操作手册

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