企业内部系统接口设计图（企业内部系统接口设计图）

本篇文章给大家谈谈企业内部系统接口设计图，以及企业内部系统接口设计图对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享企业内部系统接口设计图的知识，其中也会对企业内部系统接口设计图进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、系统概要设计的接口设计
• 2、办公申领系统的ER图怎么做？
• 3、什么是公司内部系统？
• 4、有没有推荐做系统架构设计图的工具

系统概要设计的接口设计

接口设计包括三个方面：
一、用户接口
用来说明将向用户提供的命令和它们的语法结构，以及软件的回答信息。
二、外部接口
用来说明本系统同外界的所有接口的安排包括软件与硬件之间的接口、本系统与各支持软件之间的接口关系。
三、内部接口
用来说明本系统之内的各个系统元素之间的接口的安排

办公申领系统的ER图怎么做？

之一。可行性研究：
随着广大企业，政府机构和建立一个共同的信息平台，建立高效，实用的工作和办公自动化应用，以满足信息共享和高度的立即释放的需要广泛的内部网络，有效实现内部知识管理，已成为众多用户的共同需求。
图书馆管理系统，为广大企业，政府机构和办公自动化提供了一个更好的解决方案。在开发过程中，采用面向对象的思想和技术，利用网络数据库的SQL Server 2000中，使得系统可以很容易地与其他子系统进行数据交换遵循软件工程的步骤，从设计到开发。另外，要注意从软件界面优化软件质量的图形应用程序，使得系统具有很强的可操作性。
2。需求分析：
1任务概述：
1.1目标：
信息存储图书，借阅登记，借阅查询，过期提示，办理借书卡，用于日常业务。通过该系统的实际效率，改变旧的图书管理模式，使图书借阅管理，查询更加方便有效。
1.2运行环境：
在Windows 98/2000/XP/2003操作系统，安装和配置软件的Microsoft SQL Server 2000数据库管理系统。
2数据要求：
2.1数据流输入：
权限=权限+帐号+姓名=登录用户名+密码+权限
用户=用户帐户名+性别+组+电话号码+身份证号码簿类=类+类名
书=图书编号+类别+标题+作者+出版社出版日期+ + + +价格+剩余数量+注
借位=用户帐户总数图书编号+借书日期+到期日期+数字+
借阅书籍最新信息=用户帐号图书编号+ +库+日期+编号+截止日期也是日
2.2数据字典（DD）：
2.3数据库描述：
数据库采用SQL SERVER2000作为背景，可以锻炼基础的用户身份验证的网络连接。因此，分配给不同的子系统使用不同的数据库角色，让他们使用数据库来相互隔离，从而实现更高的安全性。
2.4数据采集：
由一些关于这本书的互联网信息从网站上收集，输入数据库，以建立一个数据库，并在调试阶段编码测试各个功能模块来实现。
3功能要求：
3.1功能划分：
图书馆管理系统，实现功能如下七个方面：
一本支票簿循环BCD图书馆图书入库保养
。 ....电子图书逾期环境管理技巧FG备份和恢复
3.2说明：..
库管理，包括查询，流通，储存，维护，扩展提示，环境管理，以及备份和恢复功能七个方面。
图书入库，主存储寄存器。
借书，进行库注册（这是由管理员完成）;当用户想要检查其贷款的情况下，也可以是贷款查询。
过期图书表明，当期内，借款人未归还的书到图书馆，提示尽快的办理退货手续。
3.3数据流图（DFD）：
本存储的DFD：
D1库存
D1库存
图书借阅的DFD：
过期提示的DFD：
借阅查询的DFD：
D1借篮
本书DFD过程：
。D1库存
4安全要求：
考虑到不同用户不同的权限，当你第一次进入系统管理员应适用于注册一个用户名和密码，并利用该信息，和存储在数据库中的表。这样管理员可以给不同的用户不同的权限。根据其不同的身份，每个用户，输入不同的用户界面。管理员有权行使所有的管理功能，普通用户只能进行一般查询。
5一致性要求：
图书馆管理系统相关的表之间有很强的相关性，以达到一致性的需要，我们建立表间的一致性约束。
6完整性要求：
图书馆管理系统，按照要求，以保持数据的完整性，使用一个数据库事务机制，以防止操作失败。
3概要设计说明书：。
1，外形设计：结构示意图
1.1系统：
图书馆管理系统结构框图
1.2整体结构和外观设计模块：
2接口设计：
2.1外部接口：
通过一定的计算机硬件，建立服务器系统，通过管理服务器系统管理员与用户进行交互，从而达到资源共享，图书馆管理系统的目的。
2.2内部接口：
内部程序需要通用数据定义和描述，该系统是智能办公管理系统的一个子系统必须是统一的数据定义和系统等，其它子系统，以使最佳的系统性能，并设法消除其他子系统和模块数据冗余的存在，使整个智能办公系统，实现高效，便捷。
3。图
ER ER图清楚地描述系统中各个实体之间的联系，以及每个实体都有属性，可以使读者对整个系统的整体处理的非常清楚的了解。在建立ER图，主要是通过以下步骤的过程：1选择局部应用; 2点每个设计ER图; 3合并ER图，生成初步ER图; 4，以消除不必要的冗余。 .. ER图的基本设计。 。
4运行设计：
4.1运行模块组合：基本操作分为三个模块，即：输入模块，输出模块，处理模块。这使得整个系统易于维护和简单;层次结构系统结构简单，易于理解。
4.2运行控制：
该控制系统采用主要有三种：顺序，选择，循环。
5。安全设计：
考虑到不同用户不同的权限，管理员应注册到系统中，当您第一次输入用户名和密码，并利用该信息，并存储在数据库表。这样管理员可以给不同的用户不同的权限。用户登录到用户界面之前，我们设置一个用户名和密码时，用户名和密码才能进入比赛的用户界面允许权限做，否则只能看到登录界面管理员有权行使全部管理功能，普通用户只作一般查询。
4。详细设计：
1
权限的数据库表：（权限，姓名）
登陆用户名：（账户号码，姓名，密码和权限）
用户名：（用户帐户名，性别，组号，证件号码）图书分类：（类别，类别名称）
书：（图书编号，类别，出版地，出版社，价格，总的标题，作者，日期，以及剩余数量，备注）
贷款：（用户帐户，图书编号，借书日期，到期日期，金额，日期书）
贷款信息：（用户帐户，图书编号，借书日期，到期日期，金额，日书）
2计算机软件配置
的Windows 98/Windows XP / Windows的2000/WINDOWS 2003;
5编码和执行：。
六测试。

什么是公司内部系统？

编辑导读：为了管理企业和业务的需要，很多公司都会开发自己的内部系统，供员工使用。本文作者在做了一年的企业内部系统后，对竞争和博弈有了更深的理解，一起来文中看看吧。

时间过得很快，转眼做企业内部系统的产品已经一年。

在之前入职满半年的时候，收获了三点心得，自己也通过践行这些心得，让日常工作顺遂不少。

回顾一下：

一是大胆质疑预设流程。通过预设流程的改进，在合作层面，增加业务对我们做了什么，做的好不好对理解。

二是用影响代替顺从或者硬扛。耳濡目染的释放自己的影响圈。

三是拿结果，做闭环。把工作延伸到上线后，关注使用情况再次迭代，对做完对需求有跟踪意识和改进意识。

具体想了解的话，可以查看http://www.woshipm.com/it/5215779.html

回顾完过去，立足现在审视：在之前的基础上，又经历了半年的历练，自己对这项工作有新的看法了吗？

答案是：有的，有从更宏观的角度来思考了企业内部产品的立足，发现从竞争和博弈两个词出发，似乎可以找到一些最优解。以下就是我的思考。

一、为什么做企业内部产品比较难受？

在日常工作中，经常看到企业内部产品产生这样那样的怨念：

业务强势且指挥不当，对于需求做不做，优先级总有自己的看法

业务管辖的范围太宽，想要参与产品设计，甚至交互设计

需求做的时候催得急，上线后了没人指挥没人用也没人负责

久而久之，很容易丧失了对产品的“掌控感”，一身武功没地方使的憋屈打压着产品的积极性。

而做企业内部产品，也仿佛成了低人一等的辅助性存在。

那么为什么在内部产品身上会产生这么多憋屈呢？具体和两点有关。

首先是价值链中的话语权竞争。

如果把一个企业看成流水工业车间，业务方就是流水线上的工人和工头，而产品只是负责这个流水线的机器修理工，确保机器可以正常开动。

工人不上工，企业没饭吃，工头不上工，企业产出效率低，而机器的运行是正常现象，也不依赖于修理工活儿干得好不好。

在这个链条中，修理工的价值平时是很难被看见的，但只要机器停止运转影响到工人和工头，那责任也就大了，毕竟晚1分钟修好，就是晚一分钟的收入。

价值少但责任不少，就是内部产品的真实写照了。

从价值链的组成来说，业务从事的工作是能直接创造价值的基本增值活动，而产品是间接创造价值的辅助性增值活动。

正因为业务是属于创造价值的重要组成部分，所以腰杆更直，声音更大，更能理直气壮的要求别人来配合他。在这种理所当然的配合要求中，产品的难受就埋下了种子。

除了竞争，业务还擅长拉起一场零和博弈。

围绕公司更能出成绩的地方发力，无论是做主力还是打配合，一个成熟的职场人都不会抗拒。

但业务的要求配合，往往会演变成一场零和博弈——要么听你的，要么听我的，没有商量和共赢。

对于业务而言，往往跳过现场描述和细节场景，直接给到解决方案，甚至要指挥到交互细节，过程中大有不容置喙的霸气。

那这时产品的价值又如何体现呢？难道只能成为没有思想的的线框图生产机器吗？

确实在常规的工作流程中，产品是更偏辅助的职能，会用上支撑，助力这样的词汇来描述产品在业务上起到的作用，但这并不代表我们的价值只有画图和沟通这一亩三分地。

所以，零和博弈的相处方式并不适合真的想实现自我价值的产品。

二、以上问题，我们怎么破解呢？

首先，回到提升竞争优势的环节。

虽然业务天然有价值链的话语权，但往往提出需求有如下问题：

需求方向零散：提过来的需求五花八门，什么模块都有。拉通时间线一看，几乎无法对需求做归类。汇报的时候只有挨个叙述效果，零散的程度，让不了解执行细节的大老板们非常瞌睡。

需求描述不清晰：沟通的时候回答不了产品的灵魂5why，用语模糊，神色慌张，产品最后找到最直接的当事人发现可能想要的就不是这么回事儿。

需求价值点模糊：无法用指标衡量需求产生的价值点，或者说需求的价值建立在各种理想但现在不具备的条件上。

还有部分业务方，由于个人经验，思维的局限，往往提不出需求，勉强要提只能说一些表现层的感受：这个按钮位置不好，几个页面跳转麻烦，操作时间长了一点，总是围绕用户体验打转。

或者干脆把老板的随口一提当成圣旨，以老板提的次数多少作为做与不做，需求是否高优的判断标准，导致很多无效需求就这样被生产出来了。

其实业务是没有办法替代产品的工作的，产品的思维能力，规划能力，设计能力，行业洞察等能力和技术是需要时光累积，历经高峰与低谷的沉淀，才能真正实现决策上的高胜率，方案上的高准确。

而只有到这个程度的产品，才能帮助企业信息化以扎实的，稳步的，较低的成本来发展。这样的理想情况，需要产品和业务，认可对方的价值，然后各司其职，有效配合才能实现。

而产品可以从两个方面入手，去解决价值链带来的话语权竞争问题。

一是规划主线，有节奏有重心地控制业务往前推移。

拉长时间来看，把握产品节奏比争论单个具体需求更有价值。

当产品主动把零散的需求归纳成线，逐步推进这条线的演化渐变，业务方才能够感受到：产品真的在做实事，而且是有规划有方法地在提升产品的价值，从而感受到产品角色的价值所在。

那具体怎么做呢？

从短时间来说，可以1月内定期完成一个“大事件”。

它可能是一个全新的模块，可能解决了一个新的业务场景遇到的问题，或者是服务于新的的角色。

具体举例：

服务于角色的业务管理APP

数据报表模块

某个新业务的线上化全流程

只要是和以往不同的、有新鲜的成分的、相对独立的、工作量不小的都可以纳入大事件的范畴。

立下大事件的输出计划，对于产研团队可以尽早规划手头的工作，在大事件之外，再来规划其他较为零散的需求。

对于产品和业务方，在沟通的时候可以清晰的看到成块的内容的产出，同时也可以把业务老板的注意力拉到大事件上，让对方的注意力有所聚焦。

根据我们之前的经验，1个60分钟的汇报会议，按单个需求去陈列说明上线情况和上线效果，至少有80%以上的时间老板都是沉默不语漠不关心的，仅有几个关键词的触动能打动老板多问两句。

而按照大事件为主去沟通和陈述，可以有效避免这种平均用力留不下印象的情况。

除了按月去进行规划，季度甚至年度中，也可以有一条主线来做串联。

主线可以清晰的瞄准一个数据目标。

例如：

支持100%的业务线上化

支持某个角色100%登陆激活，越活跃率达到80%。

支持90%的数据准确率

数据并不需要业务给出，而是产品可以为自己和身后的研发团队定下的一个志向。

那怎么定呢？

根据系统化所处的阶段可以有一个简单的区分。

业务在线了吗？如果还没有，首要是往业务跑通，支持更多业务闭环去做。

员工在线了吗？如果系统已经具备了业务闭环的能力，那么首要是帮助业务把员工使用率提起来。

通过日常观察得出，行政指令和管理手段并没有我们想象的那么有效。令出即随是不存在的，从管理强制但人人都规范性操作，还有很长的时间，这个过程中产品至少可以减少用户的负面体验，让系统推进更加顺滑。

数据在线了吗？员工开始正常使用系统，但并不代表产生的数据就会非常准确，中间还会有非常多的管理，调优，限制的工作要做，这也是产品可以提前预示预警，在产品方案上和业务管理方式上给出意见的地方。

其实有的时候业务没有那么专业，反而是产品可以向前一步，在经验不足的情况下获得更高级别权利的机会。同时，也因为了产品的向前一步，可以让业务后退一步，形成重新的动态平衡。

二是产品对自己的定位可以再拔高一些。

半年前，我画过这样一张图，去分析系统未来可以发力的方向。

后面发现自己格局还是太小了，因为这个时候我的想法，还是局限在把自己定义为业务支持方，想着我去服务于某些价值更大，或者使用更频繁的用户，去用系统改善或者服务他们现有的工作流，解决他们最困难或者最耗时的问题，这样就能为系统信息化带来更大的收效。

但如果格局打开，想象如果我不仅仅是支持方呢？

我能否利用技术的力量去做那些业务堆人力也很难做到的事情呢？

我是否可以做一些功能，作为企业创收的核心竞争力？

我是否可以做一些功能，只要使用就能为企业降本呢？

举个例子。个人从事的物流行业，某些场景下对于订单智能排线有着极度的依赖。这是在一定的数据量下，几乎是无法人力来完成的工作。那对自己来说，能不能先实现这块功能，然后拉着某个城市的业务去跑通，然后不停地向各个区域安利我们有具备的功能，可以服务于哪类客户。然后和业务通力合作，把这块收入真的做起来。

大家从事的职业有所不同，但是可以往科技改变商业的思路去靠。思考到底实现什么功能，才可以做到让企业因你而不同。

三、改变零和博弈的状态

首先要相信，你和业务一定是有着共同的关键目标的。

通过冲突模型，可以先来理解双方的替代选择，来确定强势和弱势。

对于业务方来说，大概率是可以压着产品按需实现需求的，毕竟一句“你们不懂业务”就可以压垮产品的1万句用户思维。而产品如果和业务方真的闹得很僵，走的人大概率是产品。

在这种天然的强弱关系下，可以从核心诉求入手，去驳斥业务的合理性，以及给自己找论据支撑。

首先可以从以下方面驳斥：

需求和关键目标的相关性：这个需求真的能实现关键目标吗？它们之间是怎么样起到作用的？如果要起到这些作用，业务要做的一些准备工作或者先决条件有没有具备？

需求对关键目标起的作用的大小：这个需求对于业务向上的动力真的可以起到那么高的作用吗？值得放到高优吗？有没有其他的业务认为重要但不紧急的，工作量很大的活儿也可以拿来先规划着？业务的近期，中期，远期规划如何，同时间内外部竞争和环境又会有什么样的发展，需要产品做什么样的准备？

设计方案对关键目标的影响：这样设计操作流程真的会影响关键目标吗？按钮放哪里，界面怎么排布会影响目标达成吗？同时也需要请业务放心，产品的设计一定不是空穴来风，是基于未来需求演化进行的框架设计。

其次产品也可以给自己找外援。

用后果做外援：列出业务方案可能产生的最严重问题和后果，如果业务没法解决这个问题，他就不太会再去坚持了。

用竞品做外援：同类产品的状态做外援。竞品做了的不一定适合我们，但也有比较大的参考价值，而没做的可能就要谨慎对待了。

用用户做外援：找产品使用者的观点来支持。

用数据做外援：找之前的相关或者类似的案例，来证明自己是对的。

另外要做到以上的点，核心要点是——比业务还要懂业务。

用我自己现身说法。有一块历史悠久但支持收入体量大的业务系统，主要处于维护状态，很少去做改动，也没人了解里面的背景和逻辑，但是由于业务量大，仍然会不时的有需求过来，所以决定还是有必要去深入了解下这部分的内容。

那我怎么做的呢？

首先我请资深的业务接口人从头到尾讲了一遍系统的前世今生，形成了初步的文档。

同时欢迎业务丢需求过来，不管做还是不做，我都会顺着需求的场景去了解现有的功能模块，也增加对于五花八门的业务形态的了解。

与此同时，也抽空几次去现场观察学习，实地看到大家的现场流转和系统使用是怎么对接的，当中又有什么问题。

通过这一系列的操作，我成为了业务心中的贴心小能手。直到现在，业务在这部分有了新的问题，不管是技术问题甚至业务问题，都会找到我询问解决方法，我真的成为了这个板块的专家，也自然在这个板块有了核心的话语权。

四、妥协后的选择

当然要说的是，有的时候环境并没有那么理想，哪怕做出了所有的努力，也会不得已按照业务规划的来走。

那么此时可以做的是什么呢？

放下情绪，正视最后的结果。

当时争论的过程一定是有意义的，虽然不能达成想要的效果，也可以奔着理解对方在想什么做努力。

和业务一起复盘。

当时争论的焦点，可以一一记录和保留。在功能上线后，拉着业务去复盘和对照。证明谁对谁错不是本质需求，重要的是双方可以在真实的结果面前，一起回顾为什么这个决定对了这个决定错了，背后的思考方式是什么，渐渐摸索出大家都能认可的思考方式，让业务更靠近产品思维，让产品也更能理解业务思维，也为大家的信任埋下基础。

五、总结

个人视野有限，只能以工作覆盖到的场景，也就是企业内部系统作为引子，来聊聊自己的思考。

但竞争和博弈的思路，应该不仅仅适用于企业内部产品这一环境，只要有资源的争夺，涉及多方合作的各种形式，都可以往这两个关键词上去延伸。

最后再回顾一下文章最后中给出的三点建议。

1）转化思路和行为，扭转自己的价值链地位

规划主线，有节奏有重心地控制业务往前推移。短期可以用“大事件”法则，中长期可以串联主线。拔高定位，直接避开在当前价值链的争锋，自己以企业最关心的指标为目标，以内部孵化的思路去新开辟一条价值链。

2）通过塑造专业力量在博弈中取得进展和认同

具体的冲突中，可以使用驳斥对方的观点，以及寻找自己观点支撑的办法来进行有理有据的沟通。日常的积累中，要努力做到比业务还要懂业务。

3）非理想情况下可以做的

放下情绪，正视最后的结果。

一起复盘。

做心中有光的产品，正能量的产品，你就会在不顺中先反省自己，改变自己，从自己出发去寻找出路。

这是我从前后两位领导身上学到的道理，也和你共勉。

作者：假装是运营，微信公众号：SaaS学姐

本文由 @假装是运营 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

有没有推荐做系统架构设计图的工具

如果对你的意思理解准确的话，你需要的应该是架构建模工具，而非绘制UML等架构视图的工具，如果仅仅是后者，用绘图板、PPT完全可以做到，只是没那么方便而已。

目前最流行的架构设计建模工具主要有：
1）IBM Rational 建模工具是大量企业都选择的，包括 Rational Software Modeler、Rational Software Architect、Rational Application Developer、Rational Modeling Extensions for .NET

Rational工具套件非常全面、专业，唯一的缺点是贵。Rational Rose属于早期的工具，现在已经过时了，被IBM放弃了。

2）EA，也是很多企业都选择的工具，非常简洁、有效

3）Visual Studio：建模能力很强大，微软一派选择她很方便

其余还有很多小众的工具，企业内部的建模工具，各有优势，就不多说了。 关于企业内部系统接口设计图和企业内部系统接口设计图的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 企业内部系统接口设计图的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于企业内部系统接口设计图、企业内部系统接口设计图的信息别忘了在本站进行查找喔。

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