绩效考核系统接口设计（绩效考核体系设计）

本篇文章给大家谈谈绩效考核系统接口设计，以及绩效考核体系设计对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享绩效考核系统接口设计的知识，其中也会对绩效考核体系设计进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、研发人员绩效考核如何去做
• 2、绩效考核软件的主要功能是什么
• 3、求一篇论文,题目如下: 注重战略重点的绩效方法----关键业绩指标考核（KPI）的原理与应用

研发人员绩效考核如何去做

第一部分：绩效考核系统行之有效的标准是什么？ 要想做好绩效考核，就应该明白好的绩效考核系统的标准是什么，简单些就是明白是什么样子的！一锅煮的绩效考核肯定不是有效的绩效考核。考核的针对性和有效性是好的绩效考核系统的重要标准。从针对性来讲，一方面要针对岗位，一方面要针对流程。针对岗位容易理解，针对流程不知大家是否有过考虑？ 研发部门的绩效考核有何特殊性？张剑指出，研发部门和其他部门，尤其是与人力资源部门一个很大的区别，就是流程的区别。 从价值链的角度看，研发部门的输入是什么？输出是什么？控制的关键点是什么？是设定考核指标的重要来源。研发部的输入在多数公司应该是产品需求，输出是产品（包括它的生命周期）。在这个过程当中，不同的人担负不同的责任，如果能针对这些进行考核，也许认可度会高些，也更易于推行。研发部门除了按职能分工外，还有按项目分工。有的可能是项目组方式，如结构工程师，电子工程师，软件工程师各抽一些人组成一个项目组来运作。有的可能是以流程的方式运作，先由结构组出结构，再由电子组出电路，最后出软件。项目组是临时性的机构，以完成一定的项目为标准，结构组、电子组、软件组是职能的分工。也有些公司是根据产品种类来划分的。项目经理就是我们常说的PM，当然产品经理也是PM，这一块与研发部门有接口，这个就涉及到组织结构了。同一阶段参与多个项目开发，不同的项目不同的考核周期和权重，看项目重要性，所以说研发部门的考核一定要考虑针对性，既要针对职能，也要针对项目，还要针对流程。或者也可以说关注什么就考核什么吧！明白标准是方向，只有方向正确才能设计出正确的考核系统。 从产品开发的增值流程来看，一般包括产品需求立案、项目评估、开发设计、方案验证、产品实现、产品生命周期管理几部分。有时同样一个电子工程师可能参与的权重不一样。 那么对他考核的指标可以一样，但权重不应完全一样，这就是针对性的实际体现。张剑认为这就是所谓的针对流程的考核，这不仅仅是针对人或针对岗位，可以成为一种设计思路。但这样做同样带来的一个方面是管理难度的加大，这个需要平衡长期指标与短期指标。
第二部分：研发人员考核指标与标准设置前的准备工作 这里讲的是设计实施的准备，是指绩效指标与标准确定前的准备，而非体系确定后绩效考核推行的准备。 1．设计实施的主要工作是指标的确定和标准的明确，权重和关系也是设计的重要工作。为此首先需要根据研发的产品来确定部门、小组、个人的考核指标关系，层次分解。在此主持人建议在设计前，对岗位职能的分类、流程中所处的位置、工作关系、指标的层级需要明确。比如有些公司研发部门搞技术的可能对外都称工程师，但职能完全不一样，负责的项目也完全不一样，这需要梳理。例如有些仅仅是技术支持人员，就把这些先做个分类会比较好
些。 2．指标和标准都是跟着目的和原则走的，评估产品研发的难易程度，人员的分工等前期工作，预估个人考核的系数，包括权重、指标层级也一样。比如针对研发周期过长，市场反应慢的产品，那我们就需要通过考核去改变现状，当然也需要通过流程优化、管理提升的方面进行改善。 3．一个研发工程师，在考核前需要确定其考核人（纵横领导）的权重及指标，流程过程中所处的角色不同，考核的指标与标准需根据工作内容划分不同的权重，明白考核关系也是考核前需要考虑的。至于考核的原则是否忽略不谈了，想必大家都明白的。考核是一项管理工具，我们通过这个管理工具重要的是要实现管理的目标，提高绩效。
第三部分：研发人员绩效考核系统的设计思路与方法？ 这里只说指标体系的设计思路与方法。 前面我们提到过根据流程来设计指标是一种思路，指标体现的设计思路还有哪些呢？比如我们常见的？主持人指出指标设计也可根据岗位职责、战略目标分解、企业标杆等方式， 对于设计思路大家有没有什么补充的啊？战略目标分解是一种常见的思路，多数企业可以考虑以战略目标分解和岗位职责分解作为指标设计的指导。对于研发人员需要适当的考虑流程和标杆企业，因为研发是绝大多数制造型企业需要培养的核心竞争力。战略分解与产品种类向结合设定考核指标，区分周期、成本、返修率等。绩效考核和其他管理一样，首先是明确管理的标准、方向，确定管理的思路比直接考虑管理的方法可能更有效些。所以说在绩效考核设计前把思路理清，把标准确立会容易上手。 在思路的指导下，根据企业实际设定具体考核指标。MBO实际上也是绩效考核的一种。它实际上是战略目标分解的方式，也有具体的指标，这不矛盾。明白了考核的思路，如何确定考核的方法？重点就是指标设计的方法或方式？具体说是用MBO、KPI还是BSC？选择的依据是什么？BSC和KPI有什么区别？只是指标分类的维度不一样，BSC从四个维度对指标进行分类，也可以说是从四个维度对指标进行梳理。而KPI分类的维度往往是按财务类指标与非财务类指标进行。也可以认为按定量指标与定性指标分类，但还是前一种维度与BSC的标准更一致些。维度其实也是寻找指标的一种方向和思路，避免指标的重复和交叉是在指标使用中需要考虑的。那这样的话，两个工具可以整合为一个，就像MBTI，分为纵横向叠加成16种状态。KPI也可以分为：效益类、营运类、组织类。BSC在实施的过程中，对企业整个系统、架构及其财务数据的要求较高，指标能够量化，KPI可以分为将定性、定量的都纳入。其实绩效考核和其他管理工具一样，都有相通性的。外向的情感、内在的思维也许是做HR的通用标准。
第四部分：研发人员绩效考核系统的设计步骤？（设计步骤虽然与其他不同工种的绩效体系设计有共通之处，但考虑到研发人员组织形式及针对流程考核的特殊性，仅举例解释此类人员绩效考核的设计步骤） 我们已讨论到设计思路与设计方法，下面讨论一下设计步骤，研发人员的指标如何设计？准备工作中我们对岗位、职能进行了分类。那现在是否需要对指标进行分类分层？指标分类是否可以按BSC或KPI的维度进行分类？说直接一点，项目经理的指标有哪些？哪几类指标？从上至下的设计步骤：在BSC的指导下 1.HR协助研发部门经理完成：研发经理设定项目主管指标、项目主管设定员工指标，过程中需要上下沟通； 2.研发经理将部门指标初步拟定； 3.HR协助完成、确认，确定，签订绩效考核确认表
比如在一个项目中，项目经理与项目工程师的考核指标有无区别？这就涉及到指标的分层，如二级指标与三级指标，考核的内容一致。分类分层结束后需要再落实指标，也就是指标的分配，即每个岗位考核什么的问题。分配的另一个内容就是分配权重，也就是考核的影响程度，这与前面提到的基于流程的考核思路是一致的。所以项目经理肩负项目管理的指标，以BSC来设定指标，项目工程师从流程/产品的角度可以KPI来设定指标。项目经理的指标可能包括财务的（研发成本、周期）、流程（某个周期内的返修率）、客户满意度（重大投诉）、内部人员的学习与培养（对下属研发人员的指导与培养、晋升人数）等；软件工程师，指标相对简单：只对自己负责研发的产品及所处的研发阶段负责，不对电子等其他方面的投诉或者返修负责，即使有权重也较低。
第五部分：如何设计研发人员绩效激励机制？ 研发部门的项目管理是一个特色，是否需要根据项目的绩效进行激励设计？研发激励措施，对于研发部门非常重要，研发人员一般设有项目奖金，但项目周期长，过程中的经费及工作的积极性如何调动呢？考核周期设计可以列入整个公司的考核体系设计中，但是项目考核不能简单的和其他周期性的考核一致，特别是对于结果的考核，过程指标的考核可以考虑与其他指标一致。可以考虑将专项考核与周期性考核综合使用，也就是多种考核方法的混合使用。但不同的项目周期不同，那么所获得的激励也会有区别的，有些单位是专门设定研发基金（研发过程中的直接费用及员工的薪资等激励付出）、前年销售利润的百分比拿来做后阶段研发费用，若是项目难度大，周期长，设定考核的难度系数，可以按照ROI的方法设定激励标准。 企业的目标是股东权益的最大化，项目管理也一样，有投入一定要有回报，可以考虑根据回报价值的分析确定激励尺度。这里的结果在具体的项目要求中是不一样的，有的项目的核心是快速，有的项目的核心是品质，有的是创新，有的是成本，要求什么就考核什么是一种思路。 根据考核的指标确定激励的措施。关于指标的平衡性这里就暂不讨论。总之，考核系统的设计主要包括指标体系的设计、激励体系的设计、考核周期的设计（略）、考核方法的设计。要做好研发部门的绩效考核，在技术层面一定要熟悉研发部门的流程以及在企业价值链中的地位和作用，也要分清楚部门内各职位的职能与分工。这个与其他部门的考核是相通的。本来还有最后一个话题，是绩效考核的推行，应该会有较多的共同点，本次暂时忽略留做下次讨论。

绩效考核软件的主要功能是什么

很多的企业都有绩效考核软件，但是大部分的企业不知道绩效考核软件有什么作用。下面为您精心推荐了绩效考核软件的主要功能，希望对您有所帮助。

绩效考核软件的功能

1、机构设置：包括人员信息管理、部门管理、考评委员会管理、考评办公室管理、考评小组管理等，实现天津市第一中级人民法院各类人员和机构的管理。

2、个人考评：包括审判法官考评管理(根据法官工作类型对应不同考评内容)、书记员考评管理、业务庭内勤考评管理、综合行政人员考评管理、中层领导干部考评管理等，实现对天津市第一中级人民法院不同工作内容人员的绩效考评管理和汇总。

3、部门考评：包括业务庭考评管理、综合行政部门考评管理。按照《天津市第一中级人民法院绩效考评工作暂行规定》相关要求，实现业务庭和综合行政部门的考评。

4、系统管理：包括考评指标管理、考评公式管理、权限管理、角色管理、考评模板管理、考评任务管理、统计分析、数据备份、日志管理等功能。

2.1 系统详细功能介绍

业务功能设计是根据需求对系统功能进行规划，通过规划的功能实现实际工作的业务需要。通过对此次的业务分析，规划系统功能包括机构设置、个人考评、部门考评和系统管理。

绩效考核软件的作用

(一)岗位规划

绩效考核软件有助于企业建立规范化的岗位管理、管理机构、岗位变动和部门合并，为企业实现岗位信息方便快捷的统计与查询提供强大后盾支持。

机构管理：绩效考核软件可以对企业的每个机构进行统筹和管理。每一个机构的人数都可以很直观地在这个绩效考核软件的绩效考核系统中找到，或者企业管理者可以直接编写机构和部门的人数。

岗位查询：绩效考核软件可以根据企业管理者的.需要，快速地查询到需要的岗位信息，如岗位名称、岗位设置、岗位人数等等。

部门合并：绩效考核软件对于机构或者部门的合并，企业管理者能便捷地在软件里更新信息。

基础设置：这个功能主要是针对增加或者删除岗位类别。

(二)人员管理

绩效考核软件人员管理的作用主要体现在在职人员管理、离职人员管理、员工变动管理等三个方面。

在职人员管理：绩效考核软件自带其专门的绩效考核系统，通过在职人员绩效考核的信息录入，在职人员的管理就随之变得不费功夫。

离职人员管理：对于已经离职的人员，可以绩效考核软件里直接删除该员工的信息。甚至在该员工复职时可以直接将其信息找回，避免重复录入的不便。

员工变动管理：员工在企业中岗位的变动，例如实习转正、岗位变动、工资变动等，绩效考核软件也可操作。

绩效考核软件的目标

1、建立统一的、可扩展性强的业务系统，实现信息化的统一规划、业务间的高效协同、应用技术的无缝衔接以及应用系统的灵活调整。按照我院考核要求，依托法院综合信息系统、执法业绩档案、最高法院人事信息管理系统、考勤管理系统等其他系统，通过接口实现基础数据的交换，通过本系统的考评算法实现数据转换，生成考评结果。

2、通过完善的权限管理，实现全院人员绩效考评工作信息化管理，实现考评指标设定，实现各类部门、各类职能的考评过程管理、考评结果公示等功能。

3、具备完善的系统设置功能，对考评指标、考评公式、考评模板、考评任务的管理能够做到适时修改，满足系统的易用性和可变性。

4、结合数据统计分析技术，以日常考评数据为依据，采用相关维度进行统计，为人员调整、科学化规范化管理提供有力依据。

5、系统建成后，提供统一的数据接口及使用说明，对于本系统在建设过程中存储的所有数据，对外均能提供服务。

求一篇论文,题目如下: 注重战略重点的绩效方法----关键业绩指标考核（KPI）的原理与应用

“两大核心”、“四项注意”构建战略导向型的绩效管理体系
越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？本文就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR人员参考。
核心一：绩效管理的“形”：指标与目标体系
指标体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核的内容体系，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。是绩效考核的外在形态，主要包括战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三个重点。
战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。两者缺一不可。
考核指标拟定之前要先确定考核纬度，不同类型的企业考核纬度有所不同，不过一般来讲从指标类型上来区分的话，指标分为工作业绩类指标和个人特质类指标，业绩类指标是对员工直接或间接业绩达成类的指标，主要包括关键绩效指标和工作行为指标两种，分别以定量和定性为主的方式，衡量员工的工作结果与过程，个人特质类指标则主要通过能力、态度或技能等方面衡量员工个人资质与特质。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，这里重点谈一下指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等，遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标、多种设备下的“维修响应速度”指标。
当外部变量影响指标拟定的时候，一是结合管理流程的拆分职责，定义职责内衡量指标，二是进一步推敲指标定义或计算公式的可操作性，采用不计入或整合的方式规避外部变量对初期计划的影响，三是可通过考核与指标相关的工作过程衡量业绩完成情况。
当内部变量影响指标拟定的时候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通过重大失误次数、平均完成率、平均及时率等指标来考核，此方式优缺点不必多说，主要是要注意指标的适用性，方法二是采用相对精确的考核方式，通过逐一考核或内部分类，甚至权重差异的方式进行指标的细分。无论采用什么方法，目的都是为了保证指标的实用性。
最后一个重点内容就是目标的设定与分级，这其中主要注意两点，第一是目标设定的合理性，一般来讲，目标设定标准主要结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面因素，目标的设置应具有一定的挑战性，其达成程度的设定应在员工正常达到的基本目标之上。第二是目标分级的方式，其核心是考虑到不同企业类型或不同岗位类型的工作成果达成的弹性空间，一般来讲，大多数指标以扣分为主，但是不应排除部分指标可以向上加分，另外，目标分级的时一般有三种方式，一是线性分级，即采用直接计算目标达成比率，二是分段分级，按照目标达成的区间，设定结果分数，三是综合分级，是上述两种方式的结合。
指标与目标体系设计中，战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三方面互为递进，共同构成绩效考核内容体系，也就是绩效管理的“形”。
核心二：绩效管理的“神”：考核程序体系
绩效目标以及体系推进能否实现，不但取决于绩效管理的内容体系，最重要的是绩效管理程序体系，即绩效管理的方式与过程，这是绩效管理的落脚点和实际意义所在，也是绩效管理的“神”。
绩效管理的程序体系包括绩效管理流程、实施办法、考核结果使用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改善行动计划等方面，绩效管理体系能否顺利推行，跟程序体系是否合理完善有着至关重要的关系。常规的内容与方法在很多绩效管理的书籍和文章中都已提及，这里便不再赘述，这里仅从考核打分与结果评定机制、考核与薪酬体系挂钩两个重要方面来阐述：
首先是关于考核打分与结果评定机制，谈到这里必须提到绩效管理体系的设计与推进的方式，绩效管理体系完成的过程一般是由第三方咨询公司或人力资源部经历了从培训、多次沟通讨论、体系设计、试运行、反复修正到实施的过程，在此过程中，第一，绩效打分的基础工作或者基本的管理体系要能够跟得上绩效管理的要求，比如相关信息档案目录的建立，定期检查与反馈机制的建立等，以保证绩效打分有所依据。第二，对于打分观念上的宣导要充分，避免主观因素在评价时占据主导地位。第三，对于考核分数结果的分级上，一般有公司或部门直接排序、强制分布、缓和强制分布等方式，需结合公司人员特点制定考核结果分配计划，并给奖金方案设计留下接口。
在考核打分与结果分级完成之后，绩效考核结果的使用主要涉及到员工薪酬、培训发展及职位晋升等方面，在此仅从绩效与薪酬挂钩的角度予以阐述。绩效考核的结果与员工直接收益的挂钩主要体现在两方面，一是调薪结果，二是奖金发放。对于调薪来讲，可通过建立绩效与调薪矩阵来制定薪酬调整幅度或方式的标准而对于奖金发放来说，主要有跳跃型、直线型、阶梯型和“S”型四种。结合岗位性质与激励方式采用相应的奖金方式，跳跃型是指奖金根据目标完成的是与否予以全额发放或不发放。直线型是根据实际完成程度占目标的比例作为系数，并结合奖金基数来计算奖金总额。阶梯型是结合完成程度分级标准，为相应级别设定相应的奖金系数，并结合奖金基数来计算奖金总额。“S”型是指伴随目标达成程度的不同区间，奖金系数加速增长，并设置最终封顶系数的方法。
考核程序体系设计的重点是结合公司文化、考核基础以及岗位特征，设计切合公司实际的考核程序，以保证员工对于内容体系的接受与认可，发挥战略导向型绩效管理体系的实际意义。
毋庸置疑，绩效管理体系是一套提高企业经营业绩的非常有效的管理工具。但一些企业出现绩效考核在制度与实施间游离的现象，总结其主要原因是企业在绩效考核制度设计和实施中出现了许多误区，在此提出，以注意防范规避。
一、绩效管理体系定位要适应企业的经营发展阶段
绩效管理定位是合理化体系设计与有效推行的关键，企业在体系设计初期往往期望很高，体系设计的也尽量完善，但是在实际实施时却又觉得太复杂，带来考核成本的增加以及实际考核效果的较低。
一般来讲，企业在不同的文化背景以及不同发展阶段，绩效管理的定位也各有不同，当企业处于初创阶段，公司规模较小的时候，考核方式应尽量简单、易操作，可采用直接业绩评价或只针对部分核心岗位展开评价；发展阶段的企业内部绩效管理的重点在于关键业绩结果以及工作过程的考核，考核对象也逐步面向全员；而对于成熟期的企业来说，绩效管理更强调系统性，更强调考核体系本身的战略导向作用。
企业在不同的发展阶段应该采取不同的考核策略。如初创期的企业考核应以简便、易操作为原则，考核指标可以以效益指标为主，考核对象也可以以市场、生产等与企业效益直接相关的岗位为重点；发展期的企业则需考虑建立相对全面些的考核体系，考核指标以效益指标和关键的管理指标为主，考核对象可以是市场、生产以及一些关键管理岗位；成熟期的企业就可以追求考核体系的系统性和完善性，考核指标可以兼顾效益指标和管理指标，并且开展覆盖每个管理和运营环节的绩效管理体系。因此，总的来说，绩效管理体系建立时应充分考虑自身的发展阶段，综合权衡考核收益与管理成本，使得绩效管理体系得以顺利实施。
二、切忌盲目依赖绩效考核工具
近年来，在绩效管理体系设计方面的理论体系发展迅速，也出现了许多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每个工具都会给企业带来一些新的理念和管理导向，但这里也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法与方式，但对于绩效管理的目的并无实质性变化，绩效考核内容仍是上文提到的工作业绩与个人特质两类，考核流程也是一样的，可以说，绩效管理系统是公司整体管理系统中的一部分，试问，如果企业的管理基础非常薄弱，也根本没有能力做好基础信息的统计，那么对于类似BSC这样对于企业内部基础信息或痕迹管理要求较高的工具来说，也将只能成为一纸空文罢了。
因此，企业在绩效考核制度设计中应充分结合企业的特点来灵活选择具体的考核工具和方法，充分分析不同工具适用的条件，切勿盲目照搬其他企业或外界流行的体系设计方法论。
三、多维度绩效考核结果的使用是绩效管理持续健康推行的关键
一般来说，绩效考核结果主要应用于薪酬调整与奖金、职位晋升、培训发展、改善计划等环节，在这其中，企业及员工主要关注于薪酬调整和奖金分配方面，即和员工实际收益直接挂钩的方式上。当然，这和很多中国企业人力资源管理的基础较为薄弱有关，但这种方式也会造成考核者与被考核者的过度敏感，以及对于绩效管理本身理解的偏差。从而影响内部文化与员工关系。因为绩效考核的根本目的不单纯是为了薪酬调整或发放奖金，而是为了通过员工个人绩效的提升来促进企业整体目标的达成，与薪酬的挂钩只是为了保证这种目的的实现而采用的一种激励手段。
企业高级管理人员以及一般员工都应对重新理解绩效考核结果使用的目的和意义，结合多个维度，如职位升降、培训与发展、绩效面谈与行动改善等，综合使用绩效考核结果，只有如此，方能保证绩效管理导向的正确性以及实际实施效果的达成。
四、绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动
目前大多数的企业在绩效管理体系设计与推进过程中，普遍经历着从不理解、被动接受、逐步认可、主动改善的心理接受过程。对于绩效管理的配和程度也有一个渐进的过程。在最初体系设计阶段，部分业务部门普遍依赖咨询公司或人力资源部实施体系的设计，甚至有与己无关的想法或地处情绪，但在绩效管理体系试运行或实施的时候，又开始抱怨体系设计不合理，不切合实际等。这是在很多企业内部普遍存在的一种现象。
我们提出，对于绩效管理体系设计与实施过程中，应像制造型企业开展5S运动一样，全员参与并持续推进，其中有两个重要方面需要体系设计主导方着重注意、强调、甚至通过宣导的方式告知公司各业务及相关部门：一是全员参与、充分调动、上下沟通。只有这样，绩效考核指标才能最终达成共同认可；二是绩效考核指标与目标的设定是一个持续改进的过程，考核内容在最初设定完成之后，应在试运行和实施过程中不断发现与提出新问题，在下个绩效考核期初，修正与完善绩效考核指标与考核目标。
综上，企业应结合绩效管理内容体系与程序体系“两个核心”的设计，同时结合体系设计与推行理念和方法上的“四项注意”，明确考核重点与核心，纠正错误考核观念与方式，以确保战略型绩效管理体系的成功构建与有效实施。 关于绩效考核系统接口设计和绩效考核体系设计的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 绩效考核系统接口设计的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于绩效考核体系设计、绩效考核系统接口设计的信息别忘了在本站进行查找喔。

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