研发管理平台与产品（研发服务平台）

本篇文章给大家谈谈研发管理平台与产品，以及研发服务平台对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享研发管理平台与产品的知识，其中也会对研发服务平台进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何构建企业的新产品研发管理体系
• 2、什么是产品研发管理。
• 3、关于研发体系平台化
• 4、如何选择产品研发项目管理软件？
• 5、如何进行核心技术管理，产品货架及平台建设

如何构建企业的新产品研发管理体系

摘 要：随着经济的发展，生活水平的提高，人们需求呈现出个性化的趋势。为了满足人们的个性化需求，企业需要构建技术管理体系，以此响应市场需求的变动。为此，本文通过阐述技术管理体系的含义，分析企业技术管理体系的作用过程，同时提出构建技术管理体系的具体措施，为企业持续发展奠定基础。
关键词：技术管理体系 企业管理 持续发展
随着经济的发展和社会的不断进步，现代技术的重要性日益凸显，并且社会对技术的依赖程度与日俱增。对于企业来说，在激烈的市场竞争中，技术成为其获取竞争优势的核心所在。与此相对应，技术管理一方面可以满足技术的管理需求，另一方面可以根据自身的实际情况制定发展战略。所以说，有效的管理技术在一定程度上可以提高企业的市场竞争力。
一、技术管理体系的含义
对于企业来说，在整个管理体系中，技术管理体系作为其中的重要组成部分，通常情况下，主要包括技术管理实施的组织结构、方法、过程、资源等。在激烈的市场竞争中，为了提高自身的技术绩效、实诚竞争力等，企业会组织控制这些管理要素，同时对其进行有效管理，充分发挥这些管理要素的价值。其中，技术管理的组织结构是指为了组织开展技术管理工作，需要设置的机构、部门等，同时明确各级管理人员责权利，进一步确保技术管理工作

什么是产品研发管理。

要想构建企业研发管理平台与产品的新产品研发管理体系研发管理平台与产品，研发管理平台与产品我们可以分三步走：

一是判断研发现状调研与适用研发体系类型研发管理平台与产品；

二是制定研发项目管理体系建设计划；

三是研发项目管理体系的运行与改进。

一、判断研发现状调研与适用研发体系类型

研发管理平台与产品我们需要准确掌握企业在研发管理方面的现状、组织结构现状和研发资源配置现状等情况，判断企业应该搭建哪种研发项目管理体系。

一般来说，常见的研发体系有以下三种：

基于CMMI的研发体系：适合以瀑布式开发为主导的项目开发及产品研发模式。

基于IPD的研发体系：以市场为导向的产品开发，关注客户需求，通过公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。

基于敏捷模式的研发体系：以用户的需求进化为核心，采用迭代增量开发的方式进行软件开发。

二、制定研发项目管理体系建设计划

接下来，我们就可以根据研发现状调研的结果进行总体规划，明确研发项目管理体系建设的任务和目标，一般来说包括研发战略、研发流程、组织模式、绩效管理四个部分。

研发战略：研发战略奠定了研发项目管理体系在企业中的地位和基调，我们需要配合公司整体发展战略来制定研发战略。

研发流程：研发流程一般包括立项、设计、开发、测试、验收与交付阶段。在这个过程中，我们可以通过专业的项目管理工具来明确研发流程，比如每个环节的上下游关系，以及该环节作业的出入和输出内容等。

组织模式：由于很多研发工作需要跨部门、跨岗位去配合执行，对此，我们可以通过建立项目组，对项目组内的成员进行明确的职能划分，建立起跨部门的协作模式。

三、研发项目管理体系的运行与改进

制定好研发项目管理体系建设计划，且各项目成员熟悉和掌握各自工作的要点和体系的的运行模式后，就可以按照计划运行了。

在运行期间，我们需要对过程中遇到的问题进行记录，为进一步修改和完善该研发项目管理体系提供必要的信息和数据支撑，从而保障该体系能够得到长期有效的运行和实施，不断提升管理水平和研发水平。

搭建标准化、规范化的研发项目管理体系，不仅需要企业高层人员的正确认识和大力推进，必要时还需借助专业的研发项目管理工具，对研发项目进行科学有效的管理。

关于研发体系平台化

研发体系中平台化思想是非常泛化和通用研发管理平台与产品的，即便领域跨度如软件领域和硬件领域这么巨大，构建平台时同样是从标准化、通用化、抽象化做起，平台化的源起和发展路径都是形似的。

·  什么是平台  

    业务不断膨胀，对人力的需求构成和业务数量的线性关系，需要寻找一种方法打破这种关系，让更少的人力支撑更多的业务，这时就要找到共性，进行抽象和复用研发管理平台与产品；为了让产品、业务竞争力不断提升，需要将良好的技术实践作为积累沉淀下来，逐步建立技术壁垒，这两类是所有平台被建立的初衷，也是它们的目标：提高研发效率和增强技术竞争力。

    对平台化的关注不能仅仅看开发部分，还应该关注前端的需求、设计、后期的运维等各方面，不能拒绝客户的高度定制化需求，甚至应该考虑平台能力成熟稳定后，构建一系列的工具，实现业务逻辑的自动化、辅助化构建。结合任一平台刚刚开始的起点，往往只是对某一类业务的开发做了规范化、标准化的定义，研发管理平台与产品我们可以看到，架构师应该关注的平台，不应该仅限于那个实现级别的技术平台，而是基于领域目标的整体考量，是全过程的、全链路的工程化实践体系。

    所以，在现阶段，我们可以对平台下个初步的定义： 平台是为了降低业务实现中的重复劳动，复用既有的技术实践经验，提升产品、业务开发效率与质量，允许研发团队将更多精力用于技术提升和技术创新的一整套规范标准、设计原则、技术实现与工具的集合 。

·  平台的属性与粒度划分

    平台是在研发活动中生长起来的，是一个技术领域的产物，我们面向业务，但需要将业务看作长在平台上的内容，而非平台本身。我们可以大体清晰地看到有两大类的平台属性：

    一类是为了快速构建多形态产品和业务搭建的 产品支撑型平台 ，例如某嵌入式系统为了不同产品构建统一的操作系统，实现基础能力复用，为具体业务逻辑提供容器；又如某应用研发平台，可以为各垂直业务提供开发支撑，同时允许各级别的开发活动在其上建设业务。

    一类是为了建设横跨多产品、业务的 能力型平台 ，例如扫码技术平台，结合模组设计、算法，可以被多类产品集成并使用，同时在性能和性价比上不断优化改进；又如流媒体技术平台，对未来多类产品的音视频采集、编码、存储、传输与投放做统一设计，赋能这些产品。

    但我们日常工作中为了支撑多产品开发或者增强产品能力所做的工作很多，并不是所有工作就可以叫做干了一个平台出来，我们对于平台的基本粒度应该有个定义。

    在我们现有的例子中，已经有平台是横跨多个技术领域的了，比如一个扫码组件技术平台就可以横跨硬件设计、嵌入式、软件算法等多个技术领域，所以并不能按照技术领域来对平台做粒度的划分。我们观察大多数被分享出来的平台，都具备一个特征，就是： 该平台的产物可以支撑或者被集成于多个产品和业务，并形成完整的用户产品 。也就是说， 平台的基本粒度是除了用户业务逻辑外，完成了完整的自底向上的系统搭建，达到这样的构建水平，方可称之为平台 。通常一个平台具备其基础层、能力层的内容，根据不同的业务需要，可能会有协议层、模型层、组件层、工具层等层次或者外围工具。

    当然，随着业务的跨度增大，平台也有大小之分。若干个平台可以组成一个为更大业务服务的平台，甚至整个公司的产研组织，都可以被当做一个大平台。这就需要我们对粒度进行进一步的划分，根据我们的整体规模和管理需要，慢慢形成几条主线进行规划。而平台架构的思想，则是所有日常开发中都应该被用到的。

·  如何构建平台

    不同软件领域，软、硬、测领域的平台化构建过程都具备相似性，简而言之是不断 抽象总结 、 固化模式 、 提升固定模式化开发效率 的过程。

    抽象的第一步是落实开发规范，规范本身即是一种共性抽象和显性固化的过程。进而可以将功能/业务边界清楚的部分进行模组的划分，对模组进行分类于是形成了分层设计，为了让不同层不同模组间的互相通信和调用也规范化，则建立了信息传递的通信标准。这一步构成了基本粒度的平台落成。

    为了让平台发挥出它应该有的效率优势，会固化其上的一些设计空间。平台的搭建，从某种意义上来说，就是将良好的、被证明行之有效的实践复用起来，将寻找更先进的方式方法的工作，留给少数架构师和工程师去做，证明有效了再采纳进来。所以工程开发中，才真正省掉了一些会被重复做的开发量。甚至为了保证经验不足的工程师不捣乱，平台中的部分模组实现细节是信息受控的，并不允许被随意查看修改。这种固化模式的动作，需要落到对开发工作中真正工作量的关键路径上进行衡量，解决关键路径的瓶颈，做到可量化的展现平台效率。同时，它也将工程师的成长，从大量实践，引导到对优秀设计的参考学习上。此处仍旧需要考虑平台的开放性，一是不要过于约束优秀工程师的能力，平台的模组是否容易被自行开发的模组替换，二是平台负责的架构师，是否具备不断观察同领域领先实践的精神，来促成平台向更佳设计演进。

    如果要进一步挖掘平台的效率能力，那么就要开始考虑如何让机器帮助工程师做更多的事情，这时候要去建立业务内容层面的抽象辅助工具，一是让机器帮助工程师去自动化产生业务逻辑，二是扩大可参与开发的工程师人群范围或者说降低对工程师的专业技术要求，形成人力的灵活使用。我们谈论的No-Code、Low-Code，本身是基于对业务逻辑如何产生的通用模型进行了抽象，并且视图化了工具做到的。平台建设是否要达到这个层面，要看业务的规模和价值，当业务存在大规模、高价值、充分多样性的前提，如此的建设才能发挥其优势，所以对架构师而言，心中合适的价值平衡，也是一个迈向高阶的必备素质。

·  衡量平台的标准

必要性 ：

    即这个业务和技术领域，有没有建设平台或者说建设到这个程度的平台的必要性。我们必须明白，优秀的架构师不是去做一个极致领先的设计，而是去做一个极致合适的设计，有些业务刚刚发生，运用平台化架构思想做设计是天然的，但并不构成一个平台属性，也未见得有必要建立起一个覆盖全链路的平台。

    平台需要明确其面向的业务和属性，原先业务的痛点和关键路径是什么，是否平台化可以解决，平台要可以准确描述其上承载的业务规模以及带来的效率优化点。

全链路 ：

    平台并不止技术架构设计本身，是产品/业务实现的完整链路闭环。建设一个平台试图解决一些问题，也很可能带入新的问题。

    考察一个平台，同时也需要对平台在全链路的各个环节提供的方法、工具进行考察，确认整体对效率有益，而不是产生了新的障碍点。

可量化 ：

    平台面向的业务目标，一定是有关键路径的，对任何关键路径，我们都可以建立量化关键路径的方式方法。平台的有效性证明，也来自对关键路径的不断测量，量化展现。

如何选择产品研发项目管理软件？

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如何进行核心技术管理，产品货架及平台建设

1. 研发人员往往将产品开发与技术开发混在一起，既要忙着解决产品交付中的问题，又要开发新技术，顾此失彼；等技术开发出来，则产品已经落后了，或者成熟度很低，造成产品缺乏竞争力；如何能够根据市场需求开发产品，构建产品与技术货架，提高产品和技术成熟度？
2. 研发人员往往凭经验干活，而经验难以积累与传承；如何将高手的经验系统的梳理和表述出来，进而积累下来成为企业的财富？如何建立激励机制，使高手主动将经验传授给团队成员？
3. 研发人员往往总是盯着自己熟悉的业务模式做研发，如何拓展商业模式，拓展技术开发、中间产品开发、系统集成与运营服务等收入来源，推动企业快速成长？
4. 技术开发如果不能推出更多的有竞争力的产品，就是浪费；所以，技术并不是越多越好，而是越有核心技术越好；如何对技术进行分类，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，提高产品竞争力和研发投入产出比？
5. 研发人员往往习惯于项目式的开发，不同的项目团队之间经验难以共享；如何能够在项目开发中积累共享平台，形成产品货架与技术货架（CBB），避免低水平重复开发，解决成熟度提升的问题？
6. 如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发？
7. 如何通过市场规划和产品规划，结合技术创新主动做技术规划；而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应？ 关于研发管理平台与产品和研发服务平台的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 研发管理平台与产品的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于研发服务平台、研发管理平台与产品的信息别忘了在本站进行查找喔。

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