研发管理平台文案视频模板（研发管理平台文案视频模板怎么做）

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本文目录一览：

• 1、研发管理破局
• 2、研发管理流程
• 3、常见的研发管理

研发管理破局

图书类别研发管理平台文案视频模板：经济管理/企业管理

书名：研发管理破局

书号：978-7-111-56007-4

出版日期：2017年4月

开本：B5

页数：252页

字数：282千字

定价：49.00元

内容简介：

在数十家企业成功实施研发流程重组实战的基础上，本书首次整合形成了普遍适用的研发管理体系结构，能够帮助企业突破研发困局。

本书分析总结了如何应用ISO9001、CMMI、PMBOK、SGS、PACE等研发管理方法，以及这些方法的局限性；从项目管理、资源管理、战略管理、研发管理变革四个方面对研发管理的各个要素及其相互关系进行了分析和讨论；还讨论了行业特征、研发团队规模、管理成熟度水平、企业文化对研发管理模式的影响；对多样性环境下的研发管理改进提出了方法和策略。

案例均源于实践，附加了高屋建瓴的案例分析，能够切实提高读者分析和解决研发管理问题的能力。

本书适用于需要研发管理突围和创新的各行业，适用于各种规模的研发团队，适合科技型企业高管、研发管理人员、质量管理人员、管理顾问和产品数据管理实施人员等阅读使用。

图书在版编目（CIP）数据

研发管理破局／汪礼兵著．—北京：机械工业出版社，2017.2

ISBN 978-7-111-56007-4

Ⅰ.①研… Ⅱ.①汪… Ⅲ.①企业—技术开发—研究—中国

Ⅳ.①F279.23

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第027068号

宣传语：

低风险的成功的研发变革之路究竟在哪里？

全面揭示研发管理变革的演进规律，立足实战阐述研发生成率提升之道研发管理平台文案视频模板！

华为副总裁，首席科学家郑宝用作序推荐！企业高管必读！

编辑推荐：

企业不要因拒绝研发管理变革而死掉，本书提供了一条低风险的成功研发变革之路。普适性的研发体系结构，打破目前企业中的常见的研发困局，提升研发管理效能。

推荐序：

作者自己在引言中说本书“仍然言犹未尽，言犹未达，不曾完美”，我非常赞同他的意见。他的书的确写得有所不足，因为我翻了之后，发现三十多万字，有相当多的篇幅涉及到战略。战略是将道，是对企业发展优势、争取主动、获得胜利的追求，战略的成功只能根据概然性的规律推断，但是在我最关注的战略博弈方面，本书却涉及甚少。

虽然不尽完美，但是我也不得不说这是一本值得推荐的书。从战略制定到战略落地的确有相当精准与严谨的描述，是一本研发管理领域谈道论术的优秀著作。

一、这是一本继往开来的书

站在巨人肩膀上的创新，总是和刻苦地学习与继承前人的成果有不可分割的联系。本书的魅力在于它尽可能凝聚了前人的研发管理智慧，如果说本书是一座大厦，那么前人已经造就了许多形状各异、功能不同的基础构件，这些基础构件是无数人智慧和实践的结晶。但是作者不是机械地的继承，而是将其融会贯通，同时又鲜明地呼应了时代的变迁和要求，用自己的观察，从实践出发，对这些构件的用途和局限性进行了评鉴和继承，使本书的创新不是盲目地标新立异，而是建立在了传承的厚重之上，时代发展的需要之上。

目前研发管理领域仍然是知识和人力密集的模式，离自动化、智能化管理方式还有相当遥远的距离。信息化技术及其在各行各业的应用发展到今天，如何满足客户差异化、快速、安全、可靠、低成本的交付要求，研发管理的传统方法面临着巨大的挑战。如本书所言，传统的方法并没有失效，需要的是面临在现代信息化条件下的继承和发展。这种发展不仅体现在信息化系统方面，而且也体现在与信息化条件相适应的新的流程模式、协同模式方面。本书在传统研发管理方法基础上，结合现代信息化条件进行了很好的归纳总结和提高，在某些方面有所创新，从而形成了一套称之为ePACE的方法。另外在研发流程和信息化结合的深度和广度方面，本书达到了前所未有的高度。

二、这是一本充满实践理性的书

理论总是灰色的，而“生命”之树常青，理论之茎只有接近经验的土壤才能结出胜利之果。作者以60万公里研发管理咨询和培训经历写就的这本书的确有浓厚的“乡土”色彩，这是本书的另一个魅力。远离经验一步之遥，一个企业的最佳实践在另外一个企业就有可能转变为谬误。研发管理理论不应成为束缚人们新思想的紧箍咒，不可能是对研发管理实践活动面面俱到地做出具体规定，而只是一种学习和考察，一切都要依实际而定，本书就提供了这些思想、原则、方法，甚至有一些准备就绪的工具。

推荐序研发管理破局企业生态多样性首先体现在企业所属的行业上。本书讨论了航天、航空、军工、汽车、轨道交通、医疗器械、药品、机械设备、集成电路、通信、家电、材料及元器件、化工行业、软件的特点。企业生态多样性其次还体现在企业的使命、规模、在企业生态链中的位置、技术能力、人才、文化、管理基础水平、社会环境条件等各个方面。它们之间当然具有共性，但对个性的了解才是最重要的。本书关注了企业生态多样性条件下研发管理改进的个性要求，不仅观察了企业价值链顶端业界优秀企业的案例，也讨论了数量更为庞大的中小企业的案例；不仅讨论成功案例，也讨论失败案例。正面和反面的案例都是好的老师，也许反面案例更能使人警醒，而企业生态多样性特定环境中的案例有时要比一切空泛的理论更有借鉴价值。本书呈现出丰富多彩的企业生态多样性的真实面貌，各类企业都能从本书中获得收益，可以各美其美，美人之美，美美与共。

三、这是一本讲阶段改进论的书

知可以战与不可以战者胜。在很大程度上，研发管理是工程科学、人文科学的交叉。管理模式是管理人员根据经验（判断力）、事实和管理原则做出的决策。因此，在进行研发项目管理时，应该联系实际，勤于思考，精心策划，勇于实践，及时总结。阶段改进论将难以把控的灰度管理转换成了相对简单的黑白管理。阶段论并不是本书最先提出的，其中最著名的是CMMI。

CMMI的阶段论被称为成熟度模型，它是高度概括和规范的，以至于可以作为管理成熟度的评估标准。然而现实确实是条条大路通罗马，改进的道路未必就是那么一条，也极少有公司按照CMMI成熟度模型的框架循规蹈矩地实施改进。本书阶段改进论则着眼于研发效能的实际改进的需要，并不在乎是否成为评估标准，因此更加实际、宽松和具有经验性，对研发管理改进的实际需求也能够给予更加实际的指导和易于应用。本书的阶段改进论不仅包括经验管理、职能管理、项目管理、集成项目管理、开发链管理五个阶段，而且还更加细致入微到各个技术管理领域，因此更加便于操作。本书将有助于企业防止保守幼稚病和激进幼稚病，在提升研发效能的道路上少走弯路。

郑宝用

华为技术有限公司高级副总裁、首席科学家

名人推荐：

从面临的实际问题出发，通过对前人经验及理论的分析，结合众多企业的研发管理实践形成了一套有效的研发管理理论。本书语言深入浅出，很值得研发管理者学习借鉴。

原深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司 常务副总裁

深圳市朗石生物仪器有限公司 总经理 严百平

这是一本一口气可以读完，也可以放在案头的工具书。源自于作者多年的实践、积累和感悟，是融合中国各类企业研发管理发展总结的一本好书。书中的常见问题、解决办法、案例、模板及评价要素在我公司研发管理体系升级的实践中体现了强大的生命力和价值。

瑞奇外科器械（中国）有限公司 副总经理汪炬

这是一本知行合一、干货满满的阐述研发管理的好书，源自作者多年的研发管理培训和几十家企业的研发管理咨询实践。很多人意识到研发管理的重要性，但对其如何落地却无从下手，本书既有高屋建瓴的理论，也有很强的实操性。

武汉开目信息技术有限责任公司 总经理 陈万领

“一针见血”是我能给汪礼兵老师的最适宜评价。从迈瑞、华为等多行业的躬行实践总结者到现在的企业导师，他对现代企业的供应链、研发管理的理解的深入到了一个相当的高度。同时他对人性的理解也非常深刻，并且非常有执行力！

嘉兴凯实生物科技有限公司 总经理 黄鹤

科技浪潮不断涌动，研发管理困局仍在：进度延期、质量不稳、成本高企、资源浪费。作者结合自己十年咨询经验，提炼具有多样性意义的八大案例，为研发管理示警、指路，大到信息化时代研发管理结构模型——ePACE模型的开创，小到设计控制等各步骤的操作指导，值得每一位研发管理人员细细品读，加以善用！

石家庄通合电子有限公司 副总经理 祝佳霖

本书中强大的实践理论和丰富的案例分析，为深陷研发管理困局中的管理者指出了突围的方向，充分体现了作者多年的研发管理培训经验和数十家企业的实践经验，适合科技公司的各级管理者在工作中学习、实践并运用。

北京世纪东方国铁科技股份有限公司 总经理 冷盛翔

目录：

推荐序

0引言

0.1生死之地，存亡之道，不可不察

0.2阅读指引

1埏埴以为器——研发管理的理论多棱镜

1.1言简意赅的基础管理框架——ISO9000族标准

1.2精雕细刻的研发管理过程模型——CMMI

1.3通用项目管理方法论——PMBOK

1.4门径管理系统的经典名著——新研发流程体系管理

1.5谋全局而不拘泥于细节的IPD奠基之作——产品生命周期优化法（PACE）

1.6研发生产率时代的杰作——下一代产品开发

1.7信息化时代的研发管理体系——ePACE模型

1.8小结

2夯实基础——定义产品开发的结构

2.1以顾客为关注焦点——打造价值链与开发链

2.2繁简适宜——谨防产品开发结构不良的两种倾向

2.3结构化奠定开发管理的基础——产品开发过程的层次结构

2.4通时达变——产品开发结构的应用及其演变

2.5怎么写就怎么做——优秀研发流程体系的标准

2.6进阶指引

3产品开发管理的根基——研发质量管理

3.1研发质量管理的精髓——设计控制

3.2必须为生产而产品开发——设计转换

3.3万变不离其宗——更改控制

3.4写文档就是做设计——技术文件控制

3.5全面质量管理

3.6进阶指引

4低成本也是核心竞争力——研发成本管理

4.1抖落开来算账——产品开发全生命周期成本管理

4.2与研发流程体系融为一体——规划研发成本管理体系

4.3皮之不存毛将焉附——研发成本管理必须与研发项目管理相结合

4.4关键过程——财务核算

4.5关键过程——产品开发

4.6进阶指引

5防患于未然的系统方法——风险管理

5.1以解累卵之危——理解风险管理的意义

5.2未雨绸缪——风险管理过程

5.3进阶指引

6预则立，不预则废——项目计划管理

6.1适得其所——开发生命周期模型及其应用

6.2守经达权——项目管理过程

6.3进阶指引

7项目高效运作的关键——项目核心小组法

7.1痛则不通——职能与层级的障碍

7.2通则不痛——项目核心小组法

7.3技术改变沟通——从项目核心小组到项目网络化小组

7.4进阶指引

8提高资源利用率——资源管理

8.1决定性的因素是人——资源利用率及其资源管理模型

8.2有效地调节资源——基于资源的管道管理

8.3进阶指引

9基础不牢地动山摇——物料管理

9.1斩不断理还乱——物料的烦恼

9.2着眼于物料全生命周期的优化——物料优选

9.3源头设防——物料导入控制

9.4持续优化——物料体系的维护

9.5九尺之台起于垒土——建立物料优选清单（PPL）

9.6当断则断——物料认证的组织与决策机制

9.7进阶指引

10形成核心竞争力的关键——技术管理

10.1通幽洞微——技术开发与产品、平台开发的区别

10.2技术决定未来——技术规划与开发

10.3特殊性中包含了普遍性——产品平台规划与开发

10.4匹配技术的广度和深度——技术管理的组织

10.5进阶指引

11决策大于努力——产品战略管理

11.1做什么比怎么做更重要——产品战略及其展开

11.2从战略到执行——产品战略管理的流程结构

11.3战略管理的落脚点——阶段评审

11.4进阶指引

12鬼斧神工铸利器——信息化建设

12.1工欲善其事必先利其器——开发工具的应用

12.2协同开发的基本框架——主流PLM的基本功能

12.3高级项目管理信息的集成——打造开发链DCM

12.4避免信息化设施建设的陷阱

12.5进阶指引

13突破困局——研发变革管理

13.1绝不把能够成功的事情做砸——谨防研发管理变革失败的陷阱

13.2条条大路通罗马——企业生态的多样性

13.3从必然王国走向自由王国——由低级阶段向高级阶段的渐次发展

13.4为全面协调的持续改进创造条件——研发管理变革的战略管理

13.5统筹兼顾——研发管理变革的项目管理

13.6贵在落实——新研发管理体系的导入

13.7小结

参考文献

研发管理流程

　   研发管理就是在研发体系结构设计研发管理平台文案视频模板的基础之上研发管理平台文案视频模板，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。

研发管理首先要确定研发体系结构研发管理平台文案视频模板，然后按照体系结构组建高水平研发团队研发管理平台文案视频模板，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。

常见的研发管理

其实这题问的是产品的研发管理，研发管理平台文案视频模板我仅从IT研运一体化的角度去谈，那么该题目可等同于项目管理制和产品管理制的区别与痛点，按照如今IT的发展路径，未来企业的IT业务，应该是通过项目制转型到产品制，来实现真正的端到端和业技融合研发管理平台文案视频模板：

一、项目制到产品制的起由

想要知道项目制到产品制的转变起因，研发管理平台文案视频模板我们需要先了解需求分析方法转变的三个阶段：

第一阶段：

来自于20世纪90年代之前的信息自动化时代。在当时，企业只要有单机系统，可以把所有手工工单操作自动化，极大地提升研发效能，当时供小于求，强调用最快的速度做出最多的功能。

第二阶段：

1990—2010年的互联网时代。敏捷方法和精益方法在IT领域开始得到应用，更多的企业开始强调怎样才能在高效交付的同时适应需求的变化，如何让IT方案解决业务问题。

第三阶段：

2010年后的数字经济时代。在2013年前，譬如证券企业，其所有系统都是外部企业采购的，产品企业的产品经理都是从证券公司出来的，他们了解客户想要什么，甚至在卖产品的时候会出现供不应求的情况。但到2010年后，产品企业再给企业做交易系统等证券系统时，当时的产品经理和客户经理已经跟不上时代的变化了，同时就算是从证券公司找一个人过来，也是懂之前的系统，时代变化太快了。所以最懂业务知识的一定是企业业务自身，今时今日再给企业做开发时，就一定要考虑如何调动客户资源来做精益需求管理，通过与客户共创精益需求来助力企业快速发展。

再回到企业本身对待需求的态度，我们也可以观察到，以往的银行客户可能在需求和开发之间还会有一个需求管理处，所有的需求先到需求管理处，不合适就退回，但现在都为了业务，下沉到各个处室。这体现的正是整个行业进行数字化转型时的决心，以业务价值和产品价值为导向，每阶段均以产品价值进行度量。

二、敏捷后时代背景下的产品制

何为项目制、产品制？

项目制是建立在职能分割的基础上，由甲乙方交接棒的方式进行推进。项目思维以管理确定性为主，由此可能会造成目标割裂，项目内各职能都进行了局部优化，导致了异构的发生，也导致了IT与业务的割裂。

而产品制，则是建设为产品或者产品线管理，需要关注产品和产品线给用户创造价值。产品管理是矩阵式结构，有时候是强产品，有时候是强职能，或者是弱产品和强职能。即使是完美统一的企业，它开发一款新产品时，也可能不会服务当前的技术架构，但这会给企业发展带来第二曲线，帮助企业更好地生长。当然到了合适的时机，一定要与企业整个产品体系建立连接，否则就真正变成筒仓了。

何为产品思维？

产品思维的主要原则在于，是不是需要所有人都对自身的业务领域、市场和用户有深刻洞见？显然，通常情况下并不是。但我们所希望的是一个产品经理或者需求人员能够对业务领域、市场和用户都有洞见，接下来能把它转换为需求，让研发人员可用。如果产品研发不能以客户、用户为中心，以成就用户为己任，IT研发就无法用业务来度量和衡量价值。

另外要解决常见的像多团队协作和产品需求控制等问题，也需要首先了解客户情况，才能进一步解决，否则无法管控。

三、如何由项目制转向产品制

产品管理全貌

从企业转型情况来看，可以理解为数字化的转型也是产品管理的转型。企业做产品制转型时，首先要明确纵向的企业战略是什么，横向的战略规划是什么。

纵向：

要从企业战略开始进行层层解构，拆解至企业架构，再到业务架构。

横向：

我们需要从产品或者产品线规划、需求、设计、开发、交付、上下架，整个产品全生命周期进行管理。

纵向和横向的改进，需要一个智能产品工厂作为底座支撑。DevOps是什么？DevOps是智能产品工厂的核心，也是数字化转型的底座。如今，软件在“吞噬”着整个世界，通过新技术使能商业模式创新，其中IT因素占70%，业务因素占30%。而占比70%的IT则希望能由DevOps作支撑，未来IT人员只要懂代码，懂业务知识就可以在上面运转，这样的企业才足够灵活向前推进。

当然，很多企业已经在往这个方向发展，但项目制到产品制的转换不能一刀切。企业可以先在纵向做一些切入，先做试点尝试。例如先试点单个产品，再扩展产品数量，然后扩张到一条产品线，一步一步走提升企业的能力，而不是一步到位。

产品制思维转变的主要方法论

通过贯穿探索-定义-验证-交付的方法论，我们可以推动转变为产品制思维。初期的想法阶段可以使用商业画布，中间阶段可以使用影响地图，再到用户故事地图，以及版本规划、任务拆分、精益敏捷交付和运行。这些方法论为什么要坚持使用？因为如果只是浅尝辄止是没有意义的，只有真正将方法论落到实处，才能展现能力，才能带来业务的价值和认可。

产品全生命周期的流程和实践

产品全生命周期流程实践，从产品的快速启动、迭代交付、上线运营，再往后是Scrum。

团队的建设至少需要花费半年以上的时间，因为企业首先要做到能量化团队产能，要了解人员在做什么，做到需求排序、需求置换、需求后评估，从而推动业务转型。而进一步实现跨团队协作，则可以通过SoS组织、需求梳理、跨团队计划会、团队计划会、跨团队站会、每日站会、SoS回顾和迭代评审会等手段来进行。

产品线转型做需求时也要进行优先级排序，优先级排序可以先半定量，全员达成共识，所有人都目标一致前进，才能管控好需求。

让业务逐渐围绕产品转型，推动业务和技术持续融合。一旦当业务都进行了相应程度的转型，量变就形成了质变，完成企业数字化转型。

四、产品制下，思维的导向及价值的传递

IT要满足业务的需要，提升包括业务投资汇报在内的业务价值，才能实现效能价值。而要解决IT管理混乱的情况，以及基础异构的IT问题，就需要有DevOps平台和流程体系内嵌，才能帮助企业持续运营和推广。

嘉为蓝鲸DevOps将作为企业IT转型的内驱力，从作业规范、工具体系到运营服务进行多维度落地，持续助力企业的数字化转型。

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