研发管理平台命名（研发公司名称）

本篇文章给大家谈谈研发管理平台命名，以及研发公司名称对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享研发管理平台命名的知识，其中也会对研发公司名称进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、六大接口管理平台，总有一款适合你的！
• 2、研发管理平台
• 3、产品研发管理的目录

六大接口管理平台，总有一款适合你的！

先聊一聊前端和后端分离的优点。前后端分离优点如下：

其中不可避免的就是定制好接口文档，后端工程师要写好单元测试，推荐使用 chrome 的插件 postman 或 soapui或 jmeter，service 层的测试用例拿 junit 写。
但是这种情况对于接口文档管理很不方便，所以下面就罗列一些互联网公司常用的接口文档管理平台。

Swagger是一个大型的API开发者的工具框架，该框架提出了一个编写OpenAPI的规范（命名为OAS），并且Swagger可以跨整个API生命周期进行开发，从设计和文档到测试和部署。
Swagger框架三核心：

YApi部署流程介绍

YApi 是高效、易用、功能强大的 api 管理平台，旨在为开发、产品、测试人员提供更优雅的接口管理服务。它可以帮助开发者轻松创建、发布、以及维护API。除此之外，YApi 还为用户提供了优秀的交互体验，开发人员只需利用平台提供的接口数据写入工具以及简单的点击操作就可以实现接口的管理。特性:

难点：如果需要要执行自动化测试，需要编写脚本。

Eolinker是国内企业级IT研发管理解决方案服务品牌，在线API接口管理服务供应商，致力于满足各行业客户在不同应用环境中对研发管理全生命周期的个性化需求，提供API开发管理（AMS）、开发团队协作、自动化测试、网关（AGW）以及监控（AMT）等服务。
特性：

ShowDoc一个非常适合IT团队的在线API文档、技术文档工具。
随着移动互联网的发展，BaaS（后端即服务）越来越流行。服务端提供API，APP端或者网页前端便可方便调用数据。用ShowDoc可以非常方便快速地编写出美观的API文档。

项目地址： https://www.showdoc.cc

DOClever是一个可视化接口管理工具 ,可以分析接口结构，校验接口正确性， 围绕接口定义文档，通过一系列自动化工具提升我们的协作效率。
特性：

DOClever官网： http://www.doclever.cn/controller/index/index.html
DOClever GitHub： https://github.com/sx1989827/DOClever

阿里妈妈前端团队出品的开源接口管理工具RAP第二代，RAP通过GUI工具帮助WEB工程师更高效的管理接口文档，同时通过分析接口结构自动生成Mock数据、校验真实接口的正确性，使接口文档成为开发流程中的强依赖。有了结构化的API数据，RAP可以做的更多，而我们可以避免更多重复劳动。基于RAML的接口定义、文档生成、Mock Server完成了定义和使用的分离，通过一套规范完成的接口定义，可以用不同的工具得到适应不同API管理系统的输出，有更多的可能性，同时保持了核心定义不变。RAP较之于RAML，前者更加集中，所有的定义、文档、mock都在同一个服务中完成，并且实时生效，方便快捷，如果只考虑方便易用，RAP是更好的选择，而RAML显得更加繁琐，更适合于公开的接口定义，方便在各个系统之间流转。

github源码地址： https://github.com/thx/rap2-delos

研发管理平台

研发管理平台命名你要找研发管理平台命名的研发管理软件其实就是一款非工程项目管理软件，去试试捷为科技的iMIS项目管理软件，是国内领先的项目管理软件，功能齐全，是一款性价比高的企业管理软件，而且它还是集成性的项目管理软件，可以集成公司已有的企业管理软件

产品研发管理的目录

目录
第1章 集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段
集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业不可跨越的阶段。
本章精华
第一节 技术型企业的产出形态和商业模式
问题思考：
研发有哪六种产出模式
如何划分产品层级和建立产品货架
如何设计技术型企业的商业模式
企业商业模式如何升级演进
第二节 竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发方式
问题思考：
传统的产品开发方式今天面临什么问题
竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发
集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别
集成产品开发的产品有哪三种表现形态
产品开发包括哪四个范畴
第三节 如何实现集成产品开发管理模式
问题思考：
IBM和华为的研发管理改革案例
企业研发管理发展的五个演进阶段
如何实现集成产品开发管理
第2章 产品战略管理
产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台和人员能力提升以及资源配置策略，其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。
本章精华
第一节 产品战略制定是一个“W”型的流程
问题思考：
产品战略规划分为哪三个层次
产品战略规划有哪八个步骤
第二节 技术型企业和产品线的组织绩效指标
问题思考：
企业组织绩效考核有哪三类指标
产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么
第三节 企业获取利润的路径分析
问题思考：
企业做研发的首要目的是什么
第四节 基于利润区域的企业产品扩张原则
问题思考：
如何选择产品开发的扩张路径
如何对产品开发的资源进行配置
第3章 建立以产品为中心面向客户的组织体系
并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。
本章精华
第一节 技术型企业的组织建设
问题思考：
技术型企业组织建设的原则
技术型企业活动如何划分层次
典型技术型企业的组织结构及六大分离
第二节 产出线的组织建设
问题思考：
产出线的定义及五种项目表现形态
产品管理下产出线的组织如何划分层次
产品经理与项目经理的区别
技术型企业的资源线组织建设
研究部经理与项目经理的区别
第三节 矩阵管理下产出线与资源线的关系
问题思考：
怎样避免矩阵管理的多头管理问题
如何实施强矩阵
如何实施弱矩阵
如何实施混合矩阵
第4章 建立从客户需求到产品路标规划的市场体系
企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，确保持续领先。
本章精华
第一节 如何区分营销、销售和市场
问题思考：
市场、销售与营销的区别
市场是衔接研发和销售的中场
市场体系与产品管理和销售管理的关系
第二节 市场管理的流程及具体活动
问题思考：
市场管理的总体流程
市场管理的具体步骤和活动
第三节 需求管理
问题思考：
需求管理包括哪四个步骤
需求收集有哪些方法与手段
如何进行需求分析
如何进行需求分发及验证和实现
第四节 新产品开发路标规划及任务书形成
问题思考：
产品开发如何选择要进入的客户群
如何确定新产品的需求
如何将功能规格转变为技术需求
如何确定新产品的路标规划及任务书
第5章 产品开发流程
企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销以及财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。
本章精华
第一节 研发分为哪四类流程
问题思考：
研发体系的四类流程
企业研发四类流程的如何转化
第二节 全流程、全要素的产品开发流程
问题思考：
产品开发的流程为什么划分成三级
产品开发流程的阶段划分
产品开发流程的一级流程框架
产品开发的二、三级流程
第三节 概念阶段流程
问题思考：
为什么要有概念阶段
概念阶段的目标、关注点和交付物
概念阶段主要活动
概念阶段注意的问题
第四节 计划阶段流程
问题思考：
为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段
计划阶段的目标、关注点和交付物
计划阶段的主要活动
第五节 开发、验证阶段流程
问题思考：
开发和测试阶段的目标、关注点和交付物
开发、验证阶段的主要活动
第六节 发布阶段流程
问题思考：
为什么要有发布阶段
发布阶段的目标、关注点和交付物
发布阶段的主要活动133
第七节 老产品的生命周期管理136
问题思考：136
为什么要成立生命周期管理阶段136
生命周期阶段的目标、关注点和交付物137
生命周期阶段的主要活动137
第八节 企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策139
第6章 产品开发的项目管理141
项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，其主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。
本章精华142
第一节 产品开发项目的典型组织144
问题思考：144
典型研发项目团队的构成144
产品开发项目经理的主要职责145
项目核心组成员的职责是什么147
项目经理如何对项目组成员进行管理147
如何进行分阶段的资源投入和开工会议149
第二节 项目三级计划管理体系151
问题思考：151
研发计划为什么要分三级151
如何进行研发项目一级计划的制定及管理155
如何进行研发项目二、三级计划管理159
第三节 如何进行研发项目绩效管理161
问题思考：161
如何对项目进行绩效考核161
研发项目绩效考核的注意要点162
第四节 项目管理部如何开展工作164
问题思考：164
项目管理部的具体活动有哪些164
如何进行项目的分级166
如何进行项目排序166
如何进行资源配置管理167
如何进行项目经验数据库建设167
第7章 技术管理和平台管理169
并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，一般技术和通用技术自己开发，同时，要建立平台，基于平台进行开发。
本章精华170
第一节 技术分类及管理策略171
问题思考：171
产品开发与技术开发为什么要进行分离171
如何识别核心技术172
第二节 技术开发管理176
问题思考：176
技术开发的流程分成哪几个阶段176
如何进行技术开发的项目管理177
第三节 平台管理179
问题思考：179
平台的定义及作用179
平台的形成过程181
如何鼓励和激励平台的开发183
第8章 新产品开发的营销管理185
产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。
本章精华186
第一节 卖点分析及产品宣传策略188
问题思考：188
怎样帮客户寻找购买产品的理由188
如何设计并整理卖点188
如何进行产品宣传190
第二节 产品定价策略192
问题思考：192
定价的误区及原则192
产品定价的步骤193
如何根据客户分类调整定价策略和商务策略194
第三节 产品营销及推广策略197
问题思考：197
如何进行产品推广197
如何写销售指导书199
如何写售前胶片201
第9章 产品开发的财务及成本管理203
研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。
本章精华204
第一节 与产品开发关联的财务及成本活动有哪些205
问题思考：205
财务管理在研发的误区205
研发各角色应该关注哪些财务成本活动206
第二节 产品经理的财务及成本活动209
问题思考：209
产品经理必须完成的财务活动有哪些209
产品经理如何做虚拟预算表210
如何用财务指标进行研发人员的定岗定编211
第三节 如何进行产品的综合经济成本控制212
问题思考：212
产品的综合经济成本由哪些要素构成212
如何进行产品综合成本的过程控制213
第10章 质量管理215
研发质量管理不是事后缺陷管理，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。
本章精华216
第一节 如何在设计中构建研发质量体系217
问题思考：217
质量管理的误区及问题217
在设计中构建质量体系的六个要素218
质量管理体系的责任主体221
系统级工程师在质量管理中有哪些活动222
PQA在质量管理中有哪些活动223
第二节 如何进行评审224
问题思考：224
为什么技术评审和决策评审要进行分离224
技术评审的原则及六个技术评审点是什么225
如何进行技术评审226
第11章 产品研发绩效管理227
只有在组织绩效成功的基础上才能谈个人绩效，预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、KPI和KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。
本章精华228
第一节 研发绩效管理的总体结构229
问题思考：229
研发绩效管理要考虑哪些要素229
绩效管理有哪五种手段231
如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应232
如何进行组织绩效的分解232
第二节 组织绩效考核的指标234
问题思考：234
如何将公司级的考核指标分层级划分234
研发体系有哪些绩效考核指标235
项目经理有哪些绩效考核指标237
第三节 如何进行个人绩效考核239
问题思考：239
如何进行任职资格管理
如何进行行为准则管理
如何进行PBC的管理
如何进行KCP的管理
绩效管理的结果如何应用
参考文献
后记暨鸣谢和展望

关于研发管理平台命名和研发公司名称的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 研发管理平台命名的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于研发公司名称、研发管理平台命名的信息别忘了在本站进行查找喔。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。