研发管理平台流程模板图（研发管理平台流程模板图解）

本篇文章给大家谈谈研发管理平台流程模板图，以及研发管理平台流程模板图解对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享研发管理平台流程模板图的知识，其中也会对研发管理平台流程模板图解进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、研发管理流程
• 2、技术研发流程-----流程图 和解释
• 3、科研项目管理的管理系统
• 4、项目管理：智能硬件项目研发流程
• 5、华为的流程管理系统（附关键流程图）
• 6、研发项目管理的流程包括什么，怎样做到？

研发管理流程

　   研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。

研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。

技术研发流程-----流程图 和解释

等级不够研发管理平台流程模板图，上不了图片，文字表述如下研发管理平台流程模板图：
序号 (涉及部门) [流程]
1 （技术中心 销售部门）[提出立项申请]
工作内容说明：
技术中心根据公司产品战略规划结合市场需求发展对市场调研分析和预测，提出新产品的立项申请及《可行性报告》，销售部门负责协助市场调研和需求收集。
2 （管理部门） [立项评审（评审
不通过则终结）]
工作内容说明：
管理部门根据技术中心提出的新产品的立项申请和《可行性报告》，结合公司产品战略规划进行评审，决定是否立项并确定项目组成员。
3 （技术中心） [项目策划]
工作内容说明：
技术中心根据立项评审意见和《可行性报告》编制《项目任务书（初稿）》和《设计方案（初稿）》。
4 （技术中心 生产部门） [方案评审]
工作内容说明：
根据技术中心编写的《项目任务书（初稿）》和《设计方案（初稿）》，对《项目任务书（初稿）》中不完整的、含糊的或矛盾的要求予以解决，对《设计方案（初稿）》中技术设计实现中存在的问题提出并给出适合的解决方法，以确保方案设计的技术实现是充分与适宜的，形成《项目任务书》和《设计方案》。
5 （技术中心） [详细方案设计]
工作内容说明：
技术中心根据方案评审通过的《项目任务书》和《设计方案》进行详细方案设计并制作出产品样品供测试部门测试验证。设计人员完成全套设计图样及相关说明书等技术资料的编制。
6 （测试部门） [研发测试、验证]
工作内容说明：
测试部门根据《设计方案》编写《测试方案》，并依据《测试方案》对项目组提供的样品进行测试验证，把问题反馈给项目组并根据最终测试结果形成《研发测试报告》。
7(技术中心 生产部门 供应部门) [设计评审]
工作内容说明：
对测试部门测试验证通过的产品转设计评审。技术中心提供《设计方案》、全套设计图样、相关说明书和产品样品。具备条件的转生产中试，有问题的改进再评审。
8（生产部门 供应部门 技术中心)[生产中试]
工作内容说明：
生产中试由生产部门负责组织。生产部门应编制必要的文件如工艺方案、工艺路线、工艺规程等。供应部门应按物料清单准备好各种符合要求的原料、辅料等必需物资。技术中心给予技术支持。形成《生产中试验证报告》。
9 （技术中心 生产部门）[生产中试评审]
工作内容说明：
对《生产中试验证报告》和生产中试样品进行评审。对产品规模化生产的可行性进行评估。对于具备规模化生产的产品同意转生产，对于存在问题不具备规模化生产条件的产品建议技术中心改进，重新生产中试后再评审。
10(技术中心 生产部门 销售部门)[设计确认]
工作内容说明：
对通过生产中试评审的具备规模化生产的产品进行设计确认，出具《项目设计确认评审报告》，并交由生产部门投入生产，再由销售部门投放市场。
11 （技术中心） [结项]
工作内容说明：
对于已出具《项目设计确认评审报告》的项目，技术中心整理全部技术资料移交归档，并办理结项手续，项目任务完成结项。

科研项目管理的管理系统

科研项目管理系统（RPMS）被广泛应用于有效实现组织目标，构建科研单位核心竞争力的重要理念、模式和技术。
科研项目管理系统（RPMS）以项目中心、信息中心、报表中心，将科研项目管理的管理功能划分为集成管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理9个知识领域；。
科研项目管理系统（RPMS）专注于科技人员的使用体验，通常都加入了甘特图的辅助项目进度管理并结合强大的工作流程平台实现PMP项目过程的控制和管理。
科研项目管理系统（RPMS）以项目中心为核心管理目标，为项目组提供更为规范化、科学化、精细化引导和控制；同时结合信息中心和报表中心，为科研单位合理利用资源、应对内外部变化、达成理想目标提供高效、全面、精细的管理思路和管理方法； RPMS通常是以项目中心为核心的管理平台，并以信息中心及报表中心进行辅助管理及分析。
科研项目中心依托PMP项目管理的精髓，并结合甘特图及流程平台将将项目过程管理划分为五在过程：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目结尾。
同时充分运用PMP项目管理中的九大知识体系，将九大知识体系融入项目管理的管理功能：进度管理、人力资源管理、成本管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。
下面以一张简洁的流程图说明整个科研项目管理系统对科研项目进行管理和控制模式：2.1科研项目中心
科研项目规划管理
本功能模块可规定了科研单位产品开发项目规划管理的工作程序、职责分工和要求，其目的在于加强科研单位产品开发项目规划水平，提升科研单位产品项目价值，并指导科研单位有效资源的高效使用。
科研项目规划管理流程如下图示：科研项目研发管理
科研项目研发管理，是项目管理系统的核心功能，它支撑了项目从立项下达到项目结项整个过程的管理和监控。
科研项目研发管理对不同角色的用户进行不同权限级别的管控，主要分为以下几种角色：项目经理、项目监理、项目管理员、项目督导等。
科研项目研发管理简单流程如下图示：科研支撑工作管理
划分支撑项目类和支撑任务类的管理，主要是对各部门合作情况及员工的工作情况的跟踪和管理。
历史科研项目查询
对科研单位旧年已结项的项目进行管理，可跟踪和查看旧年已结项项目。
科研文档库
对所有研发类项目及支撑工作所产生的文档进行一个集中、分类的管理。便于相关人员对相关所需要文档进行查阅和管理。
相关科研模板
包含各类型项目的参考文档及各类型工作制度和模板和一个仓库。
2.2 科研信息中心
集中对科研单位内部各类型资料和信息的集中管理。
其中包含以下几个模块：2.3 科研报表中心
为提升科研单位项目管理能力，为科研单位合理利用资源、应对内外部变化、达成理想目标，以项目中心为基础数据分析的报表中心为科研单位提供高效、全面、精细的管理思路和管理方法。
划分三个层面的报表分析：科研单位报表、部门报表、项目组报表；为科研单位提供不同层面，不同方式的报表分析，为科研单位实现项目高效率、精细化、全方位、决策型管理提供快速、准确的分析数据。
报表中心功能结构划分如下图示： 科研项目管理系统整体系统结构如下图示：科研项目管理系统以Microsoft SQL Server 2005数据存储、结合短信发送服务及邮件发送服务为信息数据基础支撑，并依靠强大的工作流管理平台和甘特图组件为项目的过程管理提供强有力的服务。
3.1数据存储及其他服务
Microsoft SQL Server 2005
SQL Server 2005是微软的下一代数据管理和分析解决方案，它将给科研单位级应用数据和分析程序带来更好的安全性、稳定性和可靠性，使得它们更易于创建、部署和管理。
科研项目管理系统通过以SQL Server 2005为基础数据存储，并创建相关的数据备份计划及数据维护解决方案，为项目管理系统存储数据的安全和稳定提供保证。
短信发送服务
科研项目相关数据信息能否及时传达给相关项目角色人员，一定程度上影响着项目实施的进度和项目过程管理的监控效率和最终的项目成果。
科研项目管理系统在项目的整个管理过程中提供相关的短信提醒服务，为项目相关角色人员提供及时高效的信息服务，保证项目实施的高效率。
邮件发送服务
邮件发送服务贯穿于整个科研项目管理系统，为用户提供及时有效的待办事项，提高相关角色人员的办事效率。
3.2 中间件
工作流管理平台
工作流管理平台为科研项目管理中各领域的管理提供流程规范和流转服务；用户只需要定义相关流程所需要的角色、表单数据，即可实现项目过程管理的支撑和管控，并为项目实施和管理提升效率。
甘特图组件
科研项目管理过程当中，进度管理为项目管控的核心，为对各类型项目进行规范化程序化和管理，项目管理系统加入甘特图组件的辅助，其强大的甘特图管理功能及结合工作流管理平台的相关功能，形成独具特色、规范化、程序化、易监控的进度管理功能，为项目的规范化管理提供强大的支撑。
3.3 WEB管理平台
WEB管理平台，即项目管理系统用户使用平台；项目管理系统以项目中心、信息中心、报表中心，将项目管理的管理功能划分为集成管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理9个知识领域；。 4.1功能指标
科研项目管理系统采用先进的工作流管理平台作为项目过程管理控制的支撑平台，并结合甘特图的一个进度管控，为项目规划化、细粒度的管理提供强大的支撑，更直面全面地支持项目各个过程和领域的管理。
报表中心以直观丰富的报表，为科研单位各层面人员合理利用资源、应对内外部变化提供准确的数据依据。
4.2性能指标
科研项目管理系统支持200人的同时在线用户量。
。。。。
4.3兼容性指标
科研项目管理系统平台为B/S架构，其支撑用户在内核为IE6.0、IE7.0、IE8.0等版本浏览器下进行相关操作。

项目管理：智能硬件项目研发流程

笔者结合自己的项目管经历研发管理平台流程模板图，向研发管理平台流程模板图我们介绍了如何管理智能硬件项目的研发流程。

我曾在《AI 智能硬件｜产品思维与项目思维》中举了蔚来汽车的例子说明项目管理的重要性，另外在知乎上写了一篇关于智能硬件研发流程的文章，只是个开头浏览量也有 1700 左右。

为了写这篇文章，画总体流程以及编制相对详细的表格，因此花费了不少的时间，导致一周未更新。

哎，以上都是废话，从总体流程开始吧！

一款产品，我们通常说从 0 到 1，包括了市场阶段的产品需求、产品实现；从 1 到 100，包括了产品的销售、运营、维护等。

这里讲的研发流程仅指产品需求已经确定了，将产品需求变为产品的研发过程，不包含前期的市场部分，也不包含产品上市以及运营过程。

01 总体流程

智能硬件看似复杂，拆解出来脉络很清晰。包含硬件（HW）、软件（SW）、外观（ID）、结构（MD）、互联网平台。

其中软件包含板级支持包（BSP）、底层引导程序（bootloade）、系统与应用程序、算法，这些不展开来讲，找固件打包的工程师就 OK ，一般所有的程序都汇总到他那儿了。

作为项目经理，不太需要进行深入的了解，当然能够深入更好，但作为产品经理还是更深入一点较好。

互联网平台，这个包含云服务、后台、App、小程序等。常见的是前三个。跟进对应的工程师就好。

总体流程图如下研发管理平台流程模板图：

可能到这儿，脉络上比较清晰了，但是具体到操作执行上，怎么跟细化还是不太清楚。因为有些任务是串行的，有些是并行的。一个细项任务牵扯到几个部门。

02 项目阶段

很多项目管理人喜欢将项目研发分为 EVT阶段、DVT阶段、PVT阶段、MP阶段和维护阶段 ，我一般不这样分，对于这些总结性的项目管理概念熟知于心即可，不必要过于追求。

因为有时候，你会发现，因为需求的改动、比较重要的 BUG 等原因会改变项目的阶段，比如从 DVT 阶段又回到了 EVT 阶段。

另一个原因是智能硬件产品一般更加适用瀑布流开发，互联网的敏捷开发不太适用于智能硬件。所以这一节只做简单介绍，作为项目管理有个概念认知就好。

下面根据我自己经验，我的心理认知进行阶段界定。

EVT 阶段： （Engineering Verification Test），指工程验证。一般在工程样机之前的研发行为，我都称之为工程验证。

这个阶段，目的是工程验证。尽可能的发现设计问题，方案对比。

最终拿到的是工程样机，用于样机整机测试，判定是否可以开模。

DVT 阶段: （Design Verification Test）,指设计验证测试。最终拿到的是试产的整机样机，用于多方联调，验证优化。

上一个阶段，完成产品的雏形，这个阶段继续上个阶段的设计开发、优化。MD 详细设计完成，开始投模、试模、修模、颜色调制等。

试产模具，组装整机，进行硬件/结构的整机测试。软硬件、结构、互联网平台多方联调。比如软硬件的稳定性、可靠性、性能等；软件与互联网平台（云服务/App等）联调测试；硬件与结构的联调测试，比如散热、结构强度等。

另外，这在这阶段关于产品的贴纸、说明书、包装等可以开始设计/打样，然后等待，因为这些时间周期比较短。

如果软硬件状态比较理想，在这个阶段尽早安排认证。因为认证周期非常长，基本在 40 天左右，别等到产品快要量产了，认证还没出来，影响销售。

总之，这个阶段就是联调、测试、试模、打板、试产。

PVT 阶段 ： （Process Verification Test），指生产验证。进行小批量产，摸清生产工艺，测试工艺，为大批量产做准备。

这个阶段依然会进行各种验证，以及解决上一阶段遗留的一些小问题。但主要的精力放在一致性、设计（细节，比如按键手感不好，干涉等）调整上。

各部门处于生产支持模式，比如工程部制作 SOP（标准作业程序），结构部帮忙解决生产上的结构问题。与生产相关的测试工具、生产工具、烧录工具、产测工具的支持。

所有的生产支持文件规定当送到工厂，量产软件/量产硬件BOM/量产结构BOM，结构/元器件终版签样。

总之，这个阶段就是为了保证产品量产。 量产顺利，效率高，不良率最低，产品一致性够高。

关于研发阶段就这么多，其他的就不讲了。这个分类只是自己项目管理用，工程师其实不关心。自己做到心中有数，自己的产品到了什么阶段，离目标还有多远，从全局角度考量如何把控项目进度。

03 细化流程

这一节是我最想讲的，因为我刚做研发端产品的时候，需要管项目。

我的切身体会是，不知道各项细化任务之间怎么串起来，不知道从哪里下手，该找谁并拿到什么输出作为下一步的开始。网上找了很多资料都是关于项目阶段的介绍，类似上面一节的介绍。

因此想写一写细化流程，但限于文字描述的直观性较差，先看一个表格，然后稍微文字说明。

/简单文字描述/

产品规格书/产品定义出来了之后，产品会组织技术评审。通过后就正式开始立项，排研发计划了。有些项目会先进行预研，然后才导入正式研发。

一般新产品，首先开始 ID 草图设计，然后出 2D 渲染图。

立项后，硬件/软件/结构/互联网平台开始做方案设计、评审（软硬件评审需要双方参与，他们俩高度相关），通过后开始做详细设计。

硬件，这时候开始画原理图、器件摆件。

结构，根据硬件的器件摆件图、关键器件（电池/屏幕/摄像头/SPK 等）与 ID/硬件部门充分共同进行堆叠设计。满足各部门的需求，最终完成产品定义的要求。

ID，拿到结构的堆叠设计图，进行 3D 建模，导出建模图给结构。

结构，根据 ID 的 3D 建模图做详细结构设计。导出板框图给硬件。详细结构设计完成转给模具厂。

硬件，根据板框图 Layout，然后出 PCB 资料，评审/投板。

模具厂，根据结构设计开模。

然后就是软硬件联调，结构/硬件/模具联合解决验证后的问题点。

因为互相关联穿插，文字很难描述。一看《项目管理研发流程》表格，了解全貌，二看下面的《任务排期》。

这一节重点关注各个任务输出的文档文件，后面我组织一下语言做一个纯文字的介绍，怎么串行，怎么并行，相应任务输出什么样的文档文件以及有什么作用。

04 任务排期

任务排期的关键是将各模块拆分成较细立刻的任务，将各个任务串起来。

依然上图：

这个任务排期可能与你的有细微的不一样，我的是根据项目有相应裁剪，顺序略微调整，但是基本逻辑是这样的。

05 项目跟踪

项目经理的天职就是保证项目按时按质交付。因此，项目经理需要紧盯项目，推进项目。

一个智能硬件项目涉及的面非常广，沟通的人也非常多。如果同时跟进几个项目，事项任务更加繁复，不可避免会造成遗漏，沟通不到位，支持不够及时等等状态。

我们在任务排期的时候将任务拆分成中度粒度，为了不遗忘，支持及时，我们可以制定一个任务清单，拆的非常细。

这个用 Excel 就好，我喜欢用这个。每一个任务后面是一级任务/二级任务、做出什么决策、由谁负责、什么时间完成，任务状态等。

例如，ID 设计

什么时候出草图？决策是选定了哪几个草图进行 2D 渲染？什么时候完成？

2D 渲染图，什么时候完成？最终选择哪个进行 3D 建模？怎么修改细节？

3D 建模，结构什么时候提供堆叠图，什么时候完成？

总之，这是一份行动清单。

06 项目管理关键技能

上一节提到项目事项任务繁复，最为常见的是管理不到位造成混乱；另一个是项目问题涉及到多部门造成卡壳。

解决问题的方式是，找到目前现状与目标之间的 关键障碍 ，想办法清除障碍。

解决思路是：

明确问题理解问题

分析及定位问题

提出解决方案

解题思路有了，但是项目管理涉及的面非常广，而且又不懂技术，怎么办呢？

拆解问题 ，将问题拆解成完全穷尽，相互独立的任务。当然这个是与工程师沟通进行的，与相关责任人开短会定性分析。这个结构化思维在产品思维最后一篇文章介绍过，可以回看一下。

表达能力 ，往往与工程师沟通会出现沟通错位，这时结构化的表达很重要。

先结果，后过程：反向推导，这样保证沟通目标是确定的。

先全局，后细节：从全局出发，限定范围，不要扩散问题，然后再确定细节，不能陷入细节不能自拔。

最后，一定要复盘，在沟通的最后复述问题及沟通出来的解决方案，确保没有错位。

项目管理，本质上还是逻辑思维能力和结构化思维能力。做好项目管理需要不断的学习、反思、复盘，提升底层的逻辑能力。

华为的流程管理系统（附关键流程图）

任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“ 流程管理 ”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

1. 流程管理核心：流程要反映业务
华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

2. 流程管理的内容
流程分类：

华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

流程层次：

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

流程架构：

流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

0层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；

1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；

2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）；

3层架构：职能内部的分解。

流程管理体系四个阶段：

包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；

流程建设：它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

流程推行：它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

3. 流程覆盖全业务

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

执行类：

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

使能类：

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。

支撑类：

支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：

level 1 流程分类；

level 2流程组；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活动；

level 6任务。

level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

4. 华为以业务为核心的三大流程
华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

1）华为的IPD系统：

华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。

跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；

产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

2）华为的LTC系统：

而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；

2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。

5. 如何借鉴
任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？

6. 附件：华为流程管理

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研发项目管理的流程包括什么，怎样做到？

研发项目管理多针对的是产品，产品的研发项目管理是一种并行系统工程，是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式，它从新产品研发项目的整体任务分解状况和进展状况来控制产品研发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径，找到影响项目的障碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品研发周期、提高产品质量、降低产品成本。
产品研发项目管理流程如下：
一是产品的概念阶段。根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向
二是计划阶段。由产品研发部门收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品设计部下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。
三是开发验证阶段。从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。
四是发布阶段。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，供给客户。经确认新产品即可批量生产。
新产品研发非常复杂，如何进行流程管理是决定新产品研发成功的关键。我们公司一直使用日事清进行研发流程管理。项目确定后组织实施，通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。每天的工作完成之后都需要进行工作总结，统一生成工作日志。生成的工作日志由专门的负责人进行整理，依据每个人的工作进度再去调整项目研发团队的工作目标。这样可以充分利用研发企业的研发资源，最大限度的发挥企业的研发能量。 关于研发管理平台流程模板图和研发管理平台流程模板图解的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 研发管理平台流程模板图的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于研发管理平台流程模板图解、研发管理平台流程模板图的信息别忘了在本站进行查找喔。

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