研发管理平台关键指标（研发度量指标体系）

本篇文章给大家谈谈研发管理平台关键指标，以及研发度量指标体系对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享研发管理平台关键指标的知识，其中也会对研发度量指标体系进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何设计研发部门绩效指标
• 2、新产品研发项目管理的关键点？
• 3、企业经营管理中，如何让研发部门的绩效指标落地？
• 4、创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的
• 5、研发部门的绩效考核内容一般有哪些 知乎
• 6、怎样架构企业研发管理体系

如何设计研发部门绩效指标

研发部门绩效考核往往成为高科技公司绩效管理工作的难点。研发部门及技术工程师岗位因具有高复杂性、不确定性、证实证伪兼有等特点，绩效指标不易提取，实践中或者因偏于硬性要求而无法执行，或者因偏于定性判断而流于形式，往往不得其中。卓盟咨询通过多年的咨询经验，对研发部门绩效指标的设计提出如下解决方法：
一、建立项目管理制度
研发工作需要被定性为项目范畴，项目管理是技术研发部门实施绩效考核的基础。实践中很多高科技公司研发工作的低效，往往与没有规范的项目管理制度有关。毕竟“一堆人在规定的工期内赶工”这种管理方式已被实践证明是最无能的。
项目管理，指的是在有限的资源条件下，如费用的限制、人员和工期的不足，管理者运用系统的观点、方法和理论，对成功达成项目目标的全部活动进行规划、监控和维护的管理方式。
作为管理学的分支，项目管理是需要借鉴基本的管理方法的。
1、组织。需要明确项目管理者、执行者、监测者的职责和权限。
2、流程。需要明确项目每一项工作的执行流程，流程除包含正常工作步骤外，还需要考虑到对不确定性事项的处理安排。
3、方法。需要明确对时间、费用的安排，以及在研发、测试等环节的优化作业方法。
二、细化、流程化及价值转化
研发工作抽象，每一环节没有直接明确的数量结果，卓盟咨询通过对实际案例研究，提出细化、流程化及价值转化的办法提取指标。
1、运用WBS(工作分解结构)将项目全部事项逐一、逐级细化至最小工作单元。
2、对每一工作单元按照时间、成本、质量（可以理解为结果）进行转化提取。
3、综合项目工作中的事项及在时间、成本、质量三方面所要达到的要求，设计研发工作的关键绩效指标。
三、节点把控、里程碑考核
研发工作以最终可交付成果为目的，为了实现这一目的的阶段性管理与控制是项目管理的核心内容。其中，与项目生命周期时间相关的三个非常重要的因素值得项目管理者与人力资源工作者关注：检查点、里程碑、基线。
1、检查点：指项目进度过程中的观察节点，其中周期较小、不作为阶段化项目成果的节点可以视为检查点。检查点不宜作为考核点，但需作为管理节点，定期加以检查，以及时发现项目进度问题、及时纠偏。
2、里程碑：重要的检查点、阶段性的项目成果可以视作里程碑，纳入到考核系统。
3、基线：指项目通过正式评审而进入正式受控的状态，需纳入到考核系统。
对研发任务的过程考核，若以严格的项目任务书每一检查点为考核指标，最终会因为无法执行导致管理失败。而在检查点把控、调整的基础上，对较长周期的里程碑以及更为重要的基线作为考核，对研发部门工作人员和公司项目管理都具备可行性和价值意义。
四、建立评审标准
可交付的研发成果质量维度缺少直观数据，因此需要通过建立评审标准，来对成果要实现的功能进行综合评定。
一个通用的评审标准在于对功能质量分级评定，将软件功能的可靠性、易用性、健壮性、可移植性等要求严格分级，并根据验收测试情况和后期一定时期内的运行情况进行评分或扣分式评审。

为了更为准确客观地把握业务部门的绩效和人员管理，人力资源工作者需要培养HRBP的意识和管理能力。对于技术部门的绩效考核，人力资源管理者需要了解项目管理的基本思维和方法，这样才更有可能抓住研发工作的关键点，从而协助部门制定出比较合适的绩效指标。

新产品研发项目管理的关键点？

一是研发项目研发管理平台关键指标的选择和评价。 产品研发项目的筛选研发管理平台关键指标，就是综合考虑企业内外部环境的影响，根据企业现有的技术、资金、科研人员的实力，运用一定的评价模型及标准，在备选的研发项目中，找出最优的项目和项目组合。产品研发的选择与评价一般来说应包括以下几方面原则: (1)战略一致性原则研发管理平台关键指标； (2)全面评价原则研发管理平台关键指标； (3)先进性与可行性统一原则。
二是研发项目的分组。产品研发项目的合理组合有利于研发项目组经理工作的展开和企业资源的有效配置。研发项目分组一般遵循以下四条原则: (1)项目优先级； (2)产品类别； (3)技术或资源需求相近； (4)项目管理的生命周期。
三是研发项目组的有效性评价。 现实情况中，某种新产品研发项目一通过立项准备上马实施，这时该选择哪个研发项目小组负责其具体实施，就需要对研发项目小组的相对有效性进行评价。研发管理平台关键指标我们可以通过对这些项目小组的历史情况来评定哪个项目小组最具有效性并对有效性排序在这之后就可以根据项目的复杂程度、急迫程度来分配任务。这样做可以最大程度的发挥企业的研发能量充分利用研发企业的研发资源。
我们利用日事清进行产品研发项目流程管理工作，可以通过计划看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化，提高了研发效率。

企业经营管理中，如何让研发部门的绩效指标落地？

研发部门绩效考核表内容在网上都可以搜到，一些量化考核指标如：新产品开发计划完成率、项目计划完成率、项目成本预算控制率等基本都是研发部门考核卡的必填内容。下表是技术研发部门一个典型的考核表。

研发部门的考核表建起来不是很困难，但在推行中是困难重重。主要困难在于管理人员与研发人员的观念能否适应研发绩效考核需要！许多企业在推行研发部门绩效考核时遭到研发管理平台关键指标了研发人员的抵制，研发人员会以新产品开发的不确定性、新项目开发的不确定性为理由，拒绝制定新产品开发计划、项目计划。

在为一家企业提供咨询服务时，企业的年度经营计划制定完成了，计划新产品销售占比在30%以上，由于研发部门拒绝制定产品开发计划，销售的计划无法落地，销售部门的绩效考核也无法落实。

研发部门拒绝制定新产品开发计划，拒绝绩效考核，还拒绝加班，并保持着正点上下班的节奏。新产品开发进度不理想，销售市场的开发也处于被动状态。

针对这一情况，笔者设计了一个研发人员考核方案，兼顾了创新的不确定性，对于新产品开发计划完成率、项目计划完成率这两个指标从两个维度进行考核，一是计划时间节点维度，二是工作时间维度。

如：新产品开发计划完成率指标考核得分=实际完成新产品开发里程碑节点数/新产品开发目标里程碑节点数*70%+实际投入日均工作小时数/8*30%

按照这种考核方式，只要研发人员工作积极，加班加点开展工作，即使由于创新的不确定性出现计划延误，也可以得到较高的绩效得分。研发人员接受了这一方案，企业的绩效考核得以顺利推行。

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创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的

创业公司在起步阶段都会出现很多的问题。你知道创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的吗？下面是我为大家带来的关于创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的的知识，欢迎阅读。

一、高效研发的5个关键步骤

第一步：立项——定方向

在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：

1. 愿景：一句话表达清楚要做什么；

2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略；

3. 确定目标用户的特征和核心需求；

4. 现存的解决方案和各自的优劣势；

5. 该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；

6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；

7. 人力需求；

8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进；

9. 发布策略；

10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。

第二步，OKR 体系——定目标

对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别：

1. OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。

2. OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4. 目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：

● 目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

● 关键成果（Key Results）：

日活跃用户量为XX；

使用XX方式，提高XXX核心指标；

第三步，项目管理——控进度：

目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。

1、任务/进度勤同步 。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。

2. 站立会议 (Daily Sync) ：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。

3. 多方位沟通（Google Docs / Gmail / Hangouts） ：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。

4. 周会（Weekly Report） ：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

5. 数据系统 ：MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。

第四步，人员管理——带团队：

项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：

1、 Re-Organization 换组 ：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。

2、 One on One： 在带人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。

3、 个人 OKR 和 Performance 体系 ：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的`。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

第五步，兴趣管理——排干扰：

1、激发兴趣：HackDay ，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。

豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。

2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。 在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。

二、高效研发的流程和工具

过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本，如下图所示：

在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求 Master 分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来，或者没有经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡）。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，差不多用了半年的时间，豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。

工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。

这就是前面提到的Wandoulabs，大概逻辑如下：不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。

对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：

第一要获得 Product／Design Review 的批准。 一个功能开发以后，无论是界面还是整个 UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整，这就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六，每次持续 1-2 个小时，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。Product Design指的就是 PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。

第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。 这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来 host，还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。

第三要获得 MarketingReview 的批准。 主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。

同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么，其实也是建立一个高标准的过程。

研发部门的绩效考核内容一般有哪些 知乎

如何建立研发部门的绩效考核指标体系？如何实施其绩效管理？
近段时间，在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导（项目只做技术研发部门），在建立该技术部门的指标体系时，我思来想去，想跳出以前的思维来建立指标体系，从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。
研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一？项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责？如何界定研发人员的项目工作与日常工作，交叉又如何考核？如何界定项目的周期性？项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标？。。。
第一种，现在企业一般在建立绩效管理考核体系时，指标体系的建立一般是分层级建立，层层传递层层落实，有些甚至建立了庞大的指标库，在此案例上，不见得可行；
第二种，有些企业现在还是沿用老的考核方式方法，主要以不成系统的行为指标考核为主，加一些工作目标，这种是不系统，不全的考核体系；重视的只是单纯的考核，没有提升到管理的角度
如果说绩效管理是个难题，研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。
抛砖头：
1、任何组织、业务、人员的绩效管理，特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来，不能为了考核而考核。比如对于程序开发设定指标，外包业务和公司内部程序部门肯定不同，程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同；对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。
2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。
回头再续
实际上，指标库只是一种提法，是指一个体系的！
管理是要简单化，但如何简单？得就事论事。
绩效管理、绩效考核就没这么简单的！
关于研发部门人员的绩效管理
一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。
二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。
三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。
四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。
五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。这样一来，也是留人的一招。
我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核
一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。
二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。
首先要理清研发项目运作流程和关键节点(里程碑);其次,对流程中关键节点的清晰界定,并据此考虑岗位贡献;再则,如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制.仅供参考,欢迎大家指正.
我们千万不要就考核做考核。
1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？
2、其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。
3、考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个“贡献系数”，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到“精确”！因为没有精确的！
3、指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了），这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。
4、应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。
5、对楼主的这个抛砖提点意见：这不叫案例，背景什么都没有，很容易就谈空了。如果想做，来点实际的。
6、建议：做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。 完！等拍砖！
一开始提出这个讨论，是想泛泛谈谈研发人员的绩效管理如何做，当然也不是当考核层面的。
我再把这个讨论的背景案例细说一下。该案例是一个大型国企的一个技术中心，国企是管理、生产消费品类的，技术中心作为其核心部门（实际情况是，他们自认为，国企里其它人员的并不这么认为），现有人员工作积极人差、不主动，大锅饭，工作没创新、无创意，随着行业的发展，技术中心面临着产品开发与创新的挑战，中心领导想通过建立一套有效的激励机制来有效的调动职工的工作积极性和工作激情，来有效提升中心乃至公司的竞争力，所以想通过绩效管理来有效进行改变此现状。但身为国企，有很多历史原因和企业特点是没办法改变的，比喻说临时工与正式工的身份管理无法改变导致工资待遇（薪酬改革）没办法彻底改变，人员能进不能出，官僚盛行，沟通障碍很大，在该中心，这阶段都是些没办法在短时间内改变的等等，所以，在这种情况下，如何做其绩效管理，面临着的是很多挑战，与民企、外企是截然不同的。
访中心在我们界入时，已经过四、五个咨询公司的蹂躏，之前也已建立过绩效考核办法，但没办法执行下去，其实这个考核办法，在一般的企业是可以先执行再改进的，但该技术中心一定要制定一个既简单又有效的绩效管理制度
要明确几点吧：
1、首先要了解整个企业对技术中心的定位及目标是什么。技术中心只是自认为是这样的，很重要，但要明确的知道技术中心到底现在及未来在集团中承担的责任，需要有什么样的产出，集团能提供什么样的资源支持
2、技术中心要改善的问题可能不仅仅是绩效管理、绩效考核。改变积极性不一定要怎么考，首先要创立一个积极向上的氛围，让大家有目标，有动力，一定要和薪酬的改善结合起来，如果薪酬结构、薪酬水平不做出调整，再好的考核指标也很难执行，因为没有动力
3、考核指标是一个层层分解的过程，首先要明确目标，之后将目标进行一层一层的分解就可以了，具体用什么指标，是时间指标、质量指标还是其他的我觉得要和具体的工作职责联系起来进行分解
4、既然是技术中心，你还要考虑考核周期的问题，因为很多成果是不能在月内、季度内出来的，你要考虑如何进行考，还要考虑获得这些信息或数据的成本问题，不一定按项目考核就是一个好的办法，你要看具体的职责分解和技术中心的战略目标
总体来说，我觉得还是要深入透彻的了解技术中的关键问题点，只有找到问题的关键点才能对症下药，可能不一定是考核的问题，也可能是流程、薪酬、文化等问题
企业的整体氛围，以业绩为导向的文化，领导者的决心及执行力度是很重要的，绩效的制度方案是可以根据企业的实际情况来进行调整的，绩效管理只能解决一部份问题，没办法把企业的所有问题都解决。
但是现在有很多国企，最缺乏的还是务实的工作态度、执行力强的工作作风、承担工作责任的勇气
每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

怎样架构企业研发管理体系

要想构建企业的新产品研发管理体系研发管理平台关键指标，我们可以分三步走研发管理平台关键指标：

一是判断研发现状调研与适用研发体系类型；

二是制定研发项目管理体系建设计划；

三是研发项目管理体系的运行与改进。

一、判断研发现状调研与适用研发体系类型

我们需要准确掌握企业在研发管理方面的现状、组织结构现状和研发资源配置现状等情况，判断企业应该搭建哪种研发项目管理体系。

一般来说，常见的研发体系有以下三种：

（1）基于CMMI的研发体系：适合以瀑布式开发为主导的项目开发及产品研发模式。

（2）基于IPD的研发体系：以市场为导向的产品开发，关注客户需求，通过公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。

（3）基于敏捷模式的研发体系：以用户的需求进化为核心，采用迭代增量开发的方式进行软件开发。

二、制定研发项目管理体系建设计划

接下来，我们就可以根据研发现状调研的结果进行总体规划，明确研发项目管理体系建设的任务和目标，一般来说包括研发战略、研发流程、组织模式、绩效管理四个部分。

研发战略：研发战略奠定了研发项目管理体系在企业中的地位和基调，我们需要配合公司整体发展战略来制定研发战略。

研发流程：研发流程一般包括立项、设计、开发、测试、验收与交付阶段。在这个过程中，我们可以通过专业的项目管理工具来明确研发流程，比如每个环节的上下游关系，以及该环节作业的出入和输出内容等。

组织模式：由于很多研发工作需要跨部门、跨岗位去配合执行，对此，我们可以通过建立项目组，对项目组内的成员进行明确的职能划分，建立起跨部门的协作模式。

三、研发项目管理体系的运行与改进

制定好研发项目管理体系建设计划，且各项目成员熟悉和掌握各自工作的要点和体系的的运行模式后，就可以按照计划运行了。

在运行期间，我们需要对过程中遇到的问题进行记录，为进一步修改和完善该研发项目管理体系提供必要的信息和数据支撑，从而保障该体系能够得到长期有效的运行和实施，不断提升管理水平和研发水平。

搭建标准化、规范化的研发项目管理体系，不仅需要企业高层人员的正确认识和大力推进，必要时还需借助专业的研发项目管理工具，对研发项目进行科学有效的管理。

关于研发管理平台关键指标和研发度量指标体系的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 研发管理平台关键指标的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于研发度量指标体系、研发管理平台关键指标的信息别忘了在本站进行查找喔。

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