坚持研发管理平台（企业研发平台）

本篇文章给大家谈谈坚持研发管理平台，以及企业研发平台对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享坚持研发管理平台的知识，其中也会对企业研发平台进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、迈瑞的公司理念
• 2、怎样架构企业研发管理体系
• 3、小企业如何构建高效的研发管理体系？
• 4、对于研发项目管理软件有哪些
• 5、迈瑞公司为什么这么难进
• 6、常见的研发管理

迈瑞的公司理念

理念：公司使命:普及高端科技，让更多人分享优质生命关怀。公司愿景:成为守护人类健康的核心力量。核心价值观 —赢得全球客户的尊重和信赖—尊重和发挥团队、个人的价值—尊重企业和个人的荣誉—不断追求更高的目标。
迈瑞是中国领先的高科技医疗设备研发制造商，也是世界医疗设备创新领导者之一。迈瑞自1991年成立以来，一直致力于临床医疗设备的研发和制造。产品涵盖生命信息与支持、临床检验与试剂、数字超声与放射成像四大领域，将性价比完美平衡的医疗电子产品推向世界每一个角落。迈瑞的全球销售已扩展到190多个国家和地区。迈瑞总部设在中国深圳，在深圳、北京、南京、西雅图、新泽西和瑞典斯德哥尔摩设有研发中心，在中国29个主要城市设有分支机构，在美国、加拿大、英国、荷兰、德国、法国、意大利、俄罗斯、土耳其、印度、印度尼西亚、墨西哥和巴西设有海外子公司。并在全球拥有强大的分销和服务网络。截至2009年12月，公司在全球拥有5，800多名员工。
拓展资料
迈瑞自成立以来，始终以“满足客户需求”为成长动力，逐步建立起以客户需求为导向，以项目管理为核心，贴近市场，充分了解用户需求，反应迅速的研发管理平台。整合创新技术和研发生产成本优势，为全球医疗机构提供高性能、高性价比的产品和服务，为客户创造更大价值。
迈瑞在深圳、北京、南京、西雅图、新泽西和斯德哥尔摩设立了六个研发中心。在迈瑞，近30%的员工服务于研发系统，从事各种与临床应用相关的产品研究。
迈瑞坚持将年营业额的10%左右用于支持产品创新研发，建立了与国际一流水平同步的研发管理平台。迈瑞拥有符合CE、FDA标准和ISO体系的研发管理流程。专家委员会控制和管理开发过程。所有产品开发流程均按照相关国际标准进行设计，并进行全面的专项测试(包括EMC、安全、环境等)，以验证产品的安全性和可靠性。
2002年12月，科技部国家医疗诊断仪器工程技术研究中心在迈瑞公司成功成立。经过三年的建立和运营，2006年由科技部正式成立。这表明迈瑞将以全新的机制引领和推动国内医疗器械行业的技术研发进程。

怎样架构企业研发管理体系

要想构建企业的新产品研发管理体系坚持研发管理平台，我们可以分三步走坚持研发管理平台：

一是判断研发现状调研与适用研发体系类型坚持研发管理平台；

二是制定研发项目管理体系建设计划；

三是研发项目管理体系的运行与改进。

一、判断研发现状调研与适用研发体系类型

我们需要准确掌握企业在研发管理方面的现状、组织结构现状和研发资源配置现状等情况坚持研发管理平台，判断企业应该搭建哪种研发项目管理体系。

一般来说坚持研发管理平台，常见的研发体系有以下三种：

（1）基于CMMI的研发体系：适合以瀑布式开发为主导的项目开发及产品研发模式。

（2）基于IPD的研发体系：以市场为导向的产品开发，关注客户需求，通过公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。

（3）基于敏捷模式的研发体系：以用户的需求进化为核心，采用迭代增量开发的方式进行软件开发。

二、制定研发项目管理体系建设计划

接下来，我们就可以根据研发现状调研的结果进行总体规划，明确研发项目管理体系建设的任务和目标，一般来说包括研发战略、研发流程、组织模式、绩效管理四个部分。

研发战略：研发战略奠定了研发项目管理体系在企业中的地位和基调，我们需要配合公司整体发展战略来制定研发战略。

研发流程：研发流程一般包括立项、设计、开发、测试、验收与交付阶段。在这个过程中，我们可以通过专业的项目管理工具来明确研发流程，比如每个环节的上下游关系，以及该环节作业的出入和输出内容等。

组织模式：由于很多研发工作需要跨部门、跨岗位去配合执行，对此，我们可以通过建立项目组，对项目组内的成员进行明确的职能划分，建立起跨部门的协作模式。

三、研发项目管理体系的运行与改进

制定好研发项目管理体系建设计划，且各项目成员熟悉和掌握各自工作的要点和体系的的运行模式后，就可以按照计划运行了。

在运行期间，我们需要对过程中遇到的问题进行记录，为进一步修改和完善该研发项目管理体系提供必要的信息和数据支撑，从而保障该体系能够得到长期有效的运行和实施，不断提升管理水平和研发水平。

搭建标准化、规范化的研发项目管理体系，不仅需要企业高层人员的正确认识和大力推进，必要时还需借助专业的研发项目管理工具，对研发项目进行科学有效的管理。

小企业如何构建高效的研发管理体系？

关于中小企业是否适合建立IPD这类问题，答复是肯定的。IPD作为一种管理体系的指导思想，其核心理念是普遍适用的。但如果将IPD看作是一套流程去生搬硬套，恐怕没有几个企业是适合的。因此，我们建议参照IPD的主导思路，结合企业自身的业务需要、资源及能力状况以及发展战略，量身定制自己的产品及研发管理体系。

特别是问题中提到公司研发、销售互相扯皮的现象，可以参考IPD是如何通过建立Marketing/产品管理部来解决这一问题。

IPD中会建立一个产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系的部门，与研发部、市场部（销售）共同构成“研发铁三角”。产品管理部会基于客户的需求以及竞争力的需求，不是基于研发能力来进行产品的规划，它不需要看两边领导的脸色，可以独立、客观地对产品竞争力负责，是一个有独特价值的组织体系。

中天华夏咨询-研发铁三角

这个产品管理部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，研发和市场都能搞得定，有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干组成的一支非常精干的队伍。从而避免了传统企业中“别人说啥我就做啥”的见单开发式和“我说啥就做啥”的研发导向式这两种常见的容易出现弊端的产品管理方式。

中天华夏在帮助众多优秀企业构建IPD集成产品研发体系的咨询与人才培养过程中，从不单独推崇和强调某一个体系或方法，各种体系应取长补短，互相借鉴，并在企业的实践中不断完善优化，经过多年的发展与丰富，已形成了众多成功案例。如有兴趣了解更多IPD相关内容，可联系中天华夏咨询。

对于研发项目管理软件有哪些

研发管理软件，一般用于真个研发过程中，其核心如下坚持研发管理平台：
项目立项--需求管理--分析设计--编码开发--测试--缺陷管理--验收--结项--维护
有坚持研发管理平台的项目研发管理从产品开始，有产品调研，初步需求等过程，总之，关键坚持研发管理平台的关键还是以上各个步骤之间的关联和无缝结合。
比如需求管理不仅仅应该是简单的文档，应该是结构化的内容，并能够实现需求的关联，变更，跟踪等关系（如 trufun Bacon需求管理工具中的功能），并且可以和后面的分析设计模型关联。
分析设计会用到UML建模（比如trufun UML2建模工具），可以针对前面的结构化需求进行建模，这样就能够做到覆盖整个需求，并实现需求到分析设计的对应。
编码开发则可以根据分析设计中的类图实现，保障坚持研发管理平台了对需求的全覆盖和一一对应（trufun工具可以实现和IDE的无缝集成，实现模型和代码的双向同步），保证代码和模型的统一。
测试部分在需求时就可以根据需求条目创建测试用例。等。
以上整个完整的研发过程，都需要一个同一个研发管理平台进行管理，而且可以根据不同角色（研发主管、项目经理、需求人员、开发人员、测试人员、质量管理人员和客服人员等）进行权限分配，每个人登陆系统后，就可以看到自己当前需要完成的任务，和已经完成的任务进度。

迈瑞公司为什么这么难进

对技术人员要求比较高坚持研发管理平台，因此比较难进。
迈瑞公司经常招工工作的公司实际上并不是在招聘工作，而是一个伪装的广告!或者是这家公司管理有问题，人员稳定性不强，流失率太高。
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迈瑞是中国领先的高科技医疗设备研发制造商，也是全球医疗诊断设备创新领导者之一。迈瑞自1991年成立以来，一直致力于临床医疗设备的研发和制造。产品涵盖生命信息监测、临床检验及试剂、数字化医学超声成像、临床麻醉系统四大领域，将性价比完美的医疗电子产品推向世界每一个角落。迈瑞的全球销售已扩展到140多个国家和地区。
迈瑞总部位于中国深圳，在全球拥有6000多名员工。在中国32个主要城市设有分支机构，在美国、加拿大、英国、土耳其、印度等国家设有18家分公司，在全球建立坚持研发管理平台了强大的分销和服务网络。2006年9月，迈瑞公司作为中国第一家医疗器械公司成功在美国纽约证券交易所上市。10月，经科技部批准，正式成立国家医疗诊断仪器工程技术研究中心。迈瑞正肩负着引领国家医疗器械发展的重任，正朝着世界级优秀企业的宏伟目标大步迈进。
迈瑞研发体系拥有1400多名一流研发人员和国际研发管理体系，是中国医疗器械行业规模最大、综合开发能力最强的研发团队。在迈瑞，多达36%的员工为R D系统和从事各种产品研究与临床应用有关，和超过60%的R D工程师硕士学位或以上，这是最大的综合开发能力最强的团队在中国医疗设备行业。
迈瑞坚持将年营业额的10%用于支持产品创新和研发，建立坚持研发管理平台了与国际一流水平同步的研发管理平台。迈瑞拥有符合CE、FDA标准和ISO体系的研发管理流程。专家委员会控制和管理开发过程。所有产品开发流程均按照相关国际标准进行设计，并进行全面的专项测试(包括EMC、安全、环境等)，以验证产品的安全性和可靠性。
2002年12月，科技部国家医疗诊断仪器工程技术研究中心在迈瑞公司成功成立。经过三年的建立和运营，2006年由科技部正式成立。这标志着迈瑞将以全新的机制引领和推动国内医疗器械行业的技术研发进程。

常见的研发管理

其实这题问坚持研发管理平台的是产品的研发管理，我仅从IT研运一体化的角度去谈，那么该题目可等同于项目管理制和产品管理制的区别与痛点，按照如今IT的发展路径，未来企业的IT业务，应该是通过项目制转型到产品制，来实现真正的端到端和业技融合：

一、项目制到产品制的起由

想要知道项目制到产品制的转变起因，我们需要先了解需求分析方法转变的三个阶段：

第一阶段：

来自于20世纪90年代之前的信息自动化时代。在当时，企业只要有单机系统，可以把所有手工工单操作自动化，极大地提升研发效能，当时供小于求，强调用最快的速度做出最多的功能。

第二阶段：

1990—2010年的互联网时代。敏捷方法和精益方法在IT领域开始得到应用，更多的企业开始强调怎样才能在高效交付的同时适应需求的变化，如何让IT方案解决业务问题。

第三阶段：

2010年后的数字经济时代。在2013年前，譬如证券企业，其所有系统都是外部企业采购的，产品企业的产品经理都是从证券公司出来的，坚持研发管理平台他们了解客户想要什么，甚至在卖产品的时候会出现供不应求的情况。但到2010年后，产品企业再给企业做交易系统等证券系统时，当时的产品经理和客户经理已经跟不上时代的变化了，同时就算是从证券公司找一个人过来，也是懂之前的系统，时代变化太快了。所以最懂业务知识的一定是企业业务自身，今时今日再给企业做开发时，就一定要考虑如何调动客户资源来做精益需求管理，通过与客户共创精益需求来助力企业快速发展。

再回到企业本身对待需求的态度，我们也可以观察到，以往的银行客户可能在需求和开发之间还会有一个需求管理处，所有的需求先到需求管理处，不合适就退回，但现在都为了业务，下沉到各个处室。这体现的正是整个行业进行数字化转型时的决心，以业务价值和产品价值为导向，每阶段均以产品价值进行度量。

二、敏捷后时代背景下的产品制

何为项目制、产品制坚持研发管理平台？

项目制是建立在职能分割的基础上，由甲乙方交接棒的方式进行推进。项目思维以管理确定性为主，由此可能会造成目标割裂，项目内各职能都进行了局部优化，导致了异构的发生，也导致了IT与业务的割裂。

而产品制，则是建设为产品或者产品线管理，需要关注产品和产品线给用户创造价值。产品管理是矩阵式结构，有时候是强产品，有时候是强职能，或者是弱产品和强职能。即使是完美统一的企业，它开发一款新产品时，也可能不会服务当前的技术架构，但这会给企业发展带来第二曲线，帮助企业更好地生长。当然到了合适的时机，一定要与企业整个产品体系建立连接，否则就真正变成筒仓了。

何为产品思维？

产品思维的主要原则在于，是不是需要所有人都对自身的业务领域、市场和用户有深刻洞见？显然，通常情况下并不是。但我们所希望的是一个产品经理或者需求人员能够对业务领域、市场和用户都有洞见，接下来能把它转换为需求，让研发人员可用。如果产品研发不能以客户、用户为中心，以成就用户为己任，IT研发就无法用业务来度量和衡量价值。

另外要解决常见的像多团队协作和产品需求控制等问题，也需要首先了解客户情况，才能进一步解决，否则无法管控。

三、如何由项目制转向产品制

产品管理全貌

从企业转型情况来看，可以理解为数字化的转型也是产品管理的转型。企业做产品制转型时，首先要明确纵向的企业战略是什么，横向的战略规划是什么。

纵向：

要从企业战略开始进行层层解构，拆解至企业架构，再到业务架构。

横向：

我们需要从产品或者产品线规划、需求、设计、开发、交付、上下架，整个产品全生命周期进行管理。

纵向和横向的改进，需要一个智能产品工厂作为底座支撑。DevOps是什么？DevOps是智能产品工厂的核心，也是数字化转型的底座。如今，软件在“吞噬”着整个世界，通过新技术使能商业模式创新，其中IT因素占70%，业务因素占30%。而占比70%的IT则希望能由DevOps作支撑，未来IT人员只要懂代码，懂业务知识就可以在上面运转，这样的企业才足够灵活向前推进。

当然，很多企业已经在往这个方向发展，但项目制到产品制的转换不能一刀切。企业可以先在纵向做一些切入，先做试点尝试。例如先试点单个产品，再扩展产品数量，然后扩张到一条产品线，一步一步走提升企业的能力，而不是一步到位。

产品制思维转变的主要方法论

通过贯穿探索-定义-验证-交付的方法论，我们可以推动转变为产品制思维。初期的想法阶段可以使用商业画布，中间阶段可以使用影响地图，再到用户故事地图，以及版本规划、任务拆分、精益敏捷交付和运行。这些方法论为什么要坚持使用？因为如果只是浅尝辄止是没有意义的，只有真正将方法论落到实处，才能展现能力，才能带来业务的价值和认可。

产品全生命周期的流程和实践

产品全生命周期流程实践，从产品的快速启动、迭代交付、上线运营，再往后是Scrum。

团队的建设至少需要花费半年以上的时间，因为企业首先要做到能量化团队产能，要了解人员在做什么，做到需求排序、需求置换、需求后评估，从而推动业务转型。而进一步实现跨团队协作，则可以通过SoS组织、需求梳理、跨团队计划会、团队计划会、跨团队站会、每日站会、SoS回顾和迭代评审会等手段来进行。

产品线转型做需求时也要进行优先级排序，优先级排序可以先半定量，全员达成共识，所有人都目标一致前进，才能管控好需求。

让业务逐渐围绕产品转型，推动业务和技术持续融合。一旦当业务都进行了相应程度的转型，量变就形成了质变，完成企业数字化转型。

四、产品制下，思维的导向及价值的传递

IT要满足业务的需要，提升包括业务投资汇报在内的业务价值，才能实现效能价值。而要解决IT管理混乱的情况，以及基础异构的IT问题，就需要有DevOps平台和流程体系内嵌，才能帮助企业持续运营和推广。

嘉为蓝鲸DevOps将作为企业IT转型的内驱力，从作业规范、工具体系到运营服务进行多维度落地，持续助力企业的数字化转型。

关于坚持研发管理平台和企业研发平台的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 坚持研发管理平台的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于企业研发平台、坚持研发管理平台的信息别忘了在本站进行查找喔。

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