华为研发管理平台（华为的研发平台）

本篇文章给大家谈谈华为研发管理平台，以及华为的研发平台对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享华为研发管理平台的知识，其中也会对华为的研发平台进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、华为his平台的全称
• 2、精品系列二：华为研发变革管理（实践篇）
• 3、华为研发项目管理厉害在哪里
• 4、华为研发TMG流程 华为自己研发的主要步骤

华为his平台的全称

HuaweiITService。根据相关资料查询结果显示，华为his平台的全称是HuaweiITService。华为his平台可以支持研发IPD流程，供应链ISC平台，客户关系管理CRM平台，财经平台IFS以及HIS平台上面600多个应用，这些是华为人每天工作中离不开的流程、平台和各种应用。

精品系列二：华为研发变革管理（实践篇）

华为经过持续的管理变革， 已经取得明显的收益， 体现在绩效指标良好， 建立了一套与国际接轨的管理体系。

表现在经营结果上， 人均效益明显提升， 利润率保持领先。

M 合作伙伴:说实话和你们合作， 就是因为被你们这套 ipd 流程打动。

B 电信认证团： 你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了 CMM5 级电信来访 VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。

挪威船级社： 比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）

为什么要变革呢？

社会 政治动荡（ 社会 矛盾泛滥、 物质心理失衡、 利益格局调整， 政策法规影响）

经济金融波动（宏观经济走势， 金融汇率股市， 融资政策与工具， 全球一体化）

管理技术创新（新的管理理论、 技术一日千里， 信息工具革新， 人员技能素养）

客户行业产品（价值链一体化， 需求细分深化， 对手伙伴频变， 产品生命周期缩短）

不变等死

一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去， 就会进入-----死亡谷！（1970 年的世界 500强到 1990 年， 近一半在榜上消逝）

在企业丛林中， “能生存下来的并不是最强壮的， 也不是最聪明的， 而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文

华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。 实现客户价值是华为存在的唯一理由。 质量好、 服务好、 运作成本低、 优先满足客户需求。

我们不追求利润最大化， 而是通过和周边伙伴密切合作， 共同取得可持续的发展和成功。

企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向， 企业管理的目标是流程化组织建设。

微观商业模式:运用一整套和谐的方法论， 以最简单最有效的方式， 来实现端到端流程贯。

这个端到端， 就是客户的需求端来， 到准确及时地满足客户需求端去。

这驱动华为从流程、 组织和 IT 方面进行坚持不懈地改进：

……组织： 通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。

……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！

……IT:通过信息技术来提高流程、 组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、 效率高）

基于端到端流程框架， 华为持续实施了一系列的变革项目：

……主流程： 市场管理（需求管理、 市场与组合分析）、 产品开发（需求管理、 IPD、 BOM）、客户关系管理、 集成供应链（BOM、 ISC、 采购管理）、 客户服务（第三方满意度）

……IT 与流程（数据中心， IT 策略规划）

……财务（账务体系， 海外财务）

……人力资源（Hay 项目、 组织设计、 考核及资源池）

在组织、 流程、 IT 方面， 华为从 1998 年以来， 开展了一系列重要的管理变革， 主要目的是提升对客户需求的理解、 实现、 交付能力。

华为公司 IT 发展历程:

……自行开发（管理信息系统、 局部业务、 最动化）

……重点实施（协同办公自动化系统、 MRPII、 人力资源管理系统）

……全面建设（IT 战略规划、 业务变革 IPD/

ISC/财务四统一， 企业数据中心、 数据仓库、 WEB 应用平台）

1998 年， 华为就进行了 IT 战略规划

……业务愿景与策略

……IT 愿景与策略

……企业 IT 架构

……IT 规划

如今的华为流程和 IT 取得了巨大的成功

变革管理体系组织：

……变革管理体系负责对全公司的变革活动进行分层分级地管理（决策层、 规划层、 执行层

（分领域））

……成立 BPE/FPE 负责支撑变革管理团队的日常运作（业务流程管理部门）， 负责流程建设与管理、 IT 需求分析与管理等， 网络遍及各分支机构。

……成立公司级的变革项目管理部(PPMD)

……成立业务信息管理部（BIE）

变革工作流程:

……借用了宏观 IPD 的流程思路， 有需求管理流程（RM）、 变革项目年度规划流程（MM）、流程管理运作流程（PMOP）（IPD）， 设置 DCP 点。

……PMOP 流程分概念、 计划、 开发、 验证、 推行、 生命周期六个阶段。 其中验证阶段有流程的试点， 类似于 Beta 测试。

流程文件评审的责任体系：

……在流程开发过程中， 不同层级的流程， 和系统设计一样， 分系统级和子系统以及模块级，直到流程文件、 指导书和模板等， 由不同的流程设计负责组织（BPE/FPE） ,组织业务变革管理团队和 IT 团队， 以及利益相关人进行评审。（FPE:功能流程管理）

流程文件会签上网责任体系:

……不同层级的流程由流程的 owner 审核发布申请审核（产品线总监、 体系总监）

……对应的业务流程管理组织进行文件审核和文控。（质量体系或流程与 it 体系）

……文件会签（评审组织）

……文件批准（BTIT MT 主任）

文件的起草、 组织评审、 发布后的文控由实体组织来完成， 管理团队主任来审批， 流程 owner来发布申请审核， 不会仔细看流程的内容， 对其不负责。

流程稽核与审计:

……流程适用性的审视:每年， 识别出继续使用的流程、 需要优化的流程、 需要作废的流程，并制定出相应的行动计划。

……流程执行情况审计：

质量部负责， 对本业务领域流程进行例行审计， 重点发现流程执行中的问题并推动改进。（包括流程本身的问题和执行问题）

……流程绩效评估:

流程绩效评估主要指对流程效率和效果的评估， 并指出改进机会。

华为研发项目管理厉害在哪里

华为研发项目管理厉害在哪里

引导语：提及研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD;提到IPD,一定绕不开华为。不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理，那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢。

基于流程的产品开发项目管理

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，也就是大家都熟知的以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。

当年IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和之前华为公司产品开发模式相比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。

因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。

对产品开发项目实施端到端的管理

“端到端”这个专业术语，是IBM的咨询顾问引入华为的`。在华为，是非常常见的——它提示大家在做产品开发项目时，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。

为了完成最终的产品开发目标，需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)等等，只有各个部门参与了，才是完成了产品开发的任务。为了完成产品开发项目“端到端”目标，华为的产品开发项目团队成员是跨职能部门组建的，项目经理就是这个团队的领导。

建立跨部门的项目管理模式

在引入IBM咨询之前，华为公司采用的是职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。

IBM公司在给华为在IPD咨询项目的过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。

现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。

在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

将研发项目按不同业务类型进行分类管理

华为公司一直非常重视研发，每年都会将上年度销售收入的10%投入到本年度的研发中。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。

之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难以预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。

依靠过程审计保证项目过程

在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。

为保证流程体系能有效执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家。流程专家作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。

大力培养项目经理

IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师。华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。

华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。

华为公司不仅通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，还定期组织项目经理认证，从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证项目经理的胜任力，并对项目经理认证规定了五个等级。

在研发项目中技术管理和项目管理分开

华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理(PDT)，另一个就是系统工程师(IPMT)。

PDT经理一般来自研发、市场、制造等各个领域，PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。

系统工程师在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。

因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更像是技术专家。

结语：华为公司作为中国最具有创新能力的科技型企业，在短短的几十年时间，从三万元开始，到2009年跨入世界500强企业，2016年销售收入接近6000亿，顺利跻身世界500强前75位，其先进的研发项目体系和完善的研发管理流程是功不可没的。虽说每个企业都有自己的特点和难点，但是管理总归是相通的，华为在研发项目管理方面的这些成功实践值得大多数中国企业借鉴和学习。

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华为研发TMG流程 华为自己研发的主要步骤

1、华为研发主要是几个TR阶段。每一个阶段都必须进行技术评审，而要进行有效华为研发管理平台的技术评审，其首要条件是有能力进行评审的技术人员。

2、流程体系华为研发管理平台：产品战略流程、市场管理流程、集成产品开发流程、技术与平台开发流程；

3、组织体系华为研发管理平台：决策层、管理层、执行层、维护服务层；

4、运营体系：项目管理、绩效管理、质量管理、成本管理；

5、产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。因此执行集成产品开发（IPD），要实现四个重组：

财务重组：将项目当做一项投资，内部进行虚拟核算；

市场重组：以需求为核心进行规划和设计，市场与销售分离；

产品重组：产品货架分层，建立CBB，在CBB基础上进行异步开发；流程重组：分别建立战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，以及与流程匹配的跨部门团队和项目管理体系。 关于华为研发管理平台和华为的研发平台的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 华为研发管理平台的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于华为的研发平台、华为研发管理平台的信息别忘了在本站进行查找喔。

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