碧桂园、雅居乐、正荣纷纷调整营销组织！未来哪些人会升职加薪？

继恒大成立房车宝后，今年碧桂园传出要将品牌营销拆分出来独立成立公司，正荣在此前也宣布将正式成立营销公司，还有新力、力高等房企也纷纷在推行营销公司化，称要让营销走上市场化、专业化路线。由此看来，地产营销将迎来新一轮的组织变革。地产营销组织频繁调整，对地产营销人有哪些影响？未来地产营销人该如何转型？地产营销组织调整的3个方向不知道大家发现没，这几年，房企针对营销组织的调整特别频繁。总的来看，这两年，地产营销组织调整主要有几种思路：一、层级上增加大区管理，进一步放权现在，不同城市和市场分化严重，房企集团总部决策和管理复杂性大大增加了。于是，很多标杆房企开始在集团和区域间增加大区管理部，以缩短集团管理幅度，进一步协助一线达成业绩。比如雅居乐去年就将组织架构调整为“大区+平台管理模式”。营销中心总部负责技术支持、标准化制定，定位为战略大脑及系统平台。大区管理部定位为调配营销专业能力以达成营销业绩目标的管理平台，代表营销中心总部对区域进行策略支持和业务督导，行使营销中心终审权。大区管理部的主要职能包括市场研究、策划管理、销售管理、费用管理、渠道管理、标准化监督、一线业务支持及专项工作8大核心内容。雅居乐地产营销中心大区采用的是“1+6”的组织架构，即一位大区营销总、六位组员，均施行综合岗，分片区对接管理，不区分专业。大区负责人需要为其管辖区域的销售业绩负责，考核指标为认购、签约、回款三大指标完成率。二、职能定位上，总部强调创新，一线强调整合1、集团层面强调创新和下沉地产营销组织这一轮调整，总部进一步放权后，其职能定位也从以往的营销管控转为营销创新。很多标杆房企都在集团或区域层面增设了科技营销模块。比如某地产30强在集团层面增设了科技营销组，专门负责线上营销创新，职责包括线上售楼处搭建、线上直播、新媒体推广、整合营销等，一方面，通过线上营销帮助项目在线上获客，降低获客成本，另一方面，通过营销创新比如直播促销等手段，促进项目成交，赋能一线。另外一家千亿房企同样在集团营销CRM中心下单独设立互联网营销部，把其与营销管理部、CRM部并列，主要职责在于制定和统筹线上营销的战略方向。除此之外，还有部分房企要求集团下沉一线，比如直管集团的重点难点项目。年初，花样年在集团增设了高端销售部，直管公司旗下的重点难点项目。还有某千亿房企，在集团营销增设了资产管理部。2、一线层面，营销职能强调整合2019年，碧桂园就对区域和项目营销进行了横向整合。区域营销管理部层面，将前策产品板块、市场策略板块、营销事物板块，合并调整为营销支持板块。在销售中心项目层面，将策划板块、销售事物板块整合为销售支持板块。现在，很多房企区域和项目层面也纷纷开始进行职能整合。比如某标杆房企有一个区域就开始推行“销策渠一体化”的组织模式，营销团队主要分为前端拓客团队及后台管理团队。前端拓客团队包括策划、渠道和销售，新媒体配合打仗，三条线除了负责原来职能工作，都要能拓客，整个团队以客户到访及成交为目标运转分工。后台管理团队主要为销管团队，负责销售签约、回款及案场日常管理。三、营销拆分独立，进一步提升自主性去年以来，恒大、碧桂园、正荣、新力等房企纷纷宣布要推行营销公司化，恒大已经成立房车宝集团，正荣四个大区也相继成立了营销公司。不过目前来看，不同公司拆分程度不一样，有些房企从集团到一线，营销人员全部拆分出去，有些房企则只拆分了一线营销人员，集团和区域营销管理职能保留。比如正荣就保留了一部分管理职能在地产公司，即“业绩打仗”由营销公司负责，“管理职能”由正荣地产营销负责。对于房企而言，地产营销公司化的好处是显而易见的：第一，通过进一步放权，提升营销自主性。现在合作开发成了主流，不同项目差异很大，造成营销很难统一操盘。营销公司化后，人财两大权力在手。跨项目调配资源更容易，而且薪酬制度可以随时按需调整，实现及时激励，激发团队潜能。第二，通过市场化竞争，倒逼营销人专业提升。营销独立后，需要自负盈亏，那就意味着营销人的收入跟业绩和利润强挂钩，积极性和主动性势必提高。比如某地产30强营销职能与营销公司是委托合同制关系，如果营销公司业绩不佳，他们可以增加引入第三方代理机构与此竞争。某地产百强将地产营销从地产开发中拆分出去后，地产营销专注于卖房，不需要参与到投资、前策、产研、运营、客关等协同工作，工作内容更聚焦，内部流程更简单。但这也意味着营销未来在项目开发中的地位和话语权有所下降。第三，提升人均效能。地产营销公司化，其实是平台管理模式的升级版，本质是将所有营销人员整合到一起，进一步提升人效。营销人从甲方变成了乙方，以前每个项目都配主策、辅策加销管，以后则是一个策划同时负责跟进多个项目，区域内项目都可以共享团队。按照某房企的说法是，以后是“2个人拿3个人的薪酬干4个人的活”。地产营销人如何适应组织变化？之前明源君讲过，这两年，房企不断调整组织架构，本质是因为钱不好赚了，日子不好过了。但是，在各条业务线中，营销条线的调整又是最频繁的，原因有两个：赚钱越来越难，很多房企将营销视作包袱而非武器某地产30强营销高管指出，很多房企反复折腾营销，只说明钱不好赚，利润越来越薄，只好向管理要红利。比如很多房企将营销独立出去，希望激发团队战斗力。但如果营销公司的核心骨干不持有公司股份，不是自己当老板，那就不属于内部创业，营销公司化的本质就是开源节流的手段。营销条线员工数量最多，降本增效的空间更大在地产公司，营销条线最难管，除了员工数量多外，员工素质和水平也差异很大。某地产10强营销总表示，公司光是营销条线员工就好几万，而且不同市场的人才差别很大，怎么提升人效和费效一直是头疼的问题。老板也会经常问：为什么营销线需要那么多人？从这个角度来看，相比其他专业，对地产营销组织动刀，能更快速提升人效。从目前的情况来看，未来地产营销组织调整预计会成为常态。那对地产人来说，应该如何快速适应这种变化？一、对自己的工作有清晰认知，敢于突破这两年，市场变了，客户变了，地产营销人必须转变传统的营销观念，主动创新，拥抱变化。当然，在创新之前，必须要清晰认知自己的工作，你当下的工作在组织中是否重要？未来的晋升通道是否打通？3年后你可以达到什么位置？通过目标来倒推自己的发力方向。比如很多房企推行营销公司化，不排除个别标杆房企的营销公司会给营销人带来新的机遇和挑战。但营销人同时要清醒认识到，营销公司化后，等于从甲方沦为乙方，不但薪资和佣金会降低，（参考代理公司的薪酬和待遇），话语权降低。更值得思考的是，地产营销人未来的职业通道是怎样的？以前地产营销可以参与公司拿地、产品等环节决策。营销人也有机会晋升为项目总、城市总甚至地产总裁。但一旦去到营销公司，只能干营销，没有机会参与其他开发环节，晋升为项目总的难度越来越大。因此，如果你当下从事的工作对组织很重要，而且你做得得心应手，那么最重要的是将专业做精做深，并形成自己的独特优势。但如果你从事的只是辅助性工作，就要积极考虑转型。二、复合能力成为营销人抵抗内卷的重要武器前几年，在高周转发展模式下，房地产营销分工越来越细化，本来一个人能完成的工种需要几个人要完成。以案场策划为例，十年前，案场只需要一名策划，负责对接广告、物料制作、活动等工作。后来分工越来越细，有活动组织岗位，有负责物料的岗位，甚至还有房企设有专门的费用、流程岗。其实这样细分，短期内提高了效率，长期来看，不利于人才的成长。当前行业进入微利时代，人人都在喊着要降本增效，营销岗会重新从细分转向合并，这对营销人的能力也提出了新要求。明源君不止一次讲过，未来具有复合能力的地产人竞争力会更强。复合能力主要是和专业横向纵向相关的技能。复合能力，并不是要求你面面俱到，而是你的特长与团队可以互补。比如现在房企都在发力线上营销，很多公司都设有新媒体推广部门，你除了原专业，还比别人更懂新媒体推广，能写能讲，这就是你的复合优势。比如现在房企都在推行策销渠一体化，如果你是策划，但是具有渠道思维，懂得拓客，或者很懂跟渠道配合进行获客，那你的优势就会更加突出。以前那种高度细分，像“螺丝钉”一样的人才很可能会被淘汰。明源君建议营销人才要主动拥抱变化，及时革新自己，跟上时代步伐。很多房企提拔营销总监时，都会有一个基本要求，即在专业上能面面俱到，这样你当管理者时才会具备全局思维，而不是只盯着自己的一亩三分田。三、积极转型，顺势而为在渠道的影响下，地产营销人的价值被弱化，而这种趋势目前来看，很难逆转。基于此，地产营销人转型的需求越来越迫切。目前来看，地产营销人转型主要有三个方向：第一，顺势而为，向渠道转型。现在房企对于渠道是又爱又恨，爱他们带客能力强，恨他们佣金太高吞噬项目利润。为了避免被渠道分销绑架，很多房企都在积极组建线上线下自渠团队，还有些房企高薪聘请线上营销总监。这种情况下，很多地产营销人都在积极向渠道转型。有的干起了自媒体，目的是为了线上获客，有的转型到公司的自渠团队，甚至有的人从房企出来，自己创办了渠道公司，为房企带客。很多时候，个人力量很难对抗市场和趋势的力量，懂得顺势而为就很重要了。第二，向营销价值链上游转型。明源君之前分析过，未来地产营销的竞争力提升其实更在于营销前端，也即产品前策。现在项目被分销绑架，核心原因在于产品同质化太严重。相反，很多好产品根本不愁卖，因此前端研究客户需求、做好项目定位会变得越来越重要。据明源君了解，产品前策、产品策划等岗位，现在也成了很多营销策划转型的热门岗位。之前，明源君在《地产营销策划OUT了！现在是产品策划的时代》一文中有详细分析。第三，不破不立，利用自己的积累创业。近两年，明源君身边不少地产营销人都在谋划转型，利用自己多年的积累和人脉进行创业，比如做自媒体、开活动公司、开渠道公司等等，大部分都开拓出自己的新天地。

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